08133 Führen mit der OKR-Methode
|
Der Beitrag widmet sich der Anwendung der OKR-Methode als agiles Führungsinstrument. OKR steht dabei für Objectives and Key Results. Die Methode ermöglicht eine flexible Strategieumsetzung. Sie verbindet die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens oder einer Organisation mit kurzfristigen Zielen und operativen Aktivitäten.
Die Anwendung der OKR-Methode kann die Produktivität eines Unternehmens steigern, indem sie die Zielabstimmung und die Arbeitsabläufe verbessert und gleichzeitig die Motivation der Belegschaft erhöht. Darüber hinaus kann sie dazu beitragen, Prioritäten zu setzen, Ressourcen optimal zu nutzen und die Bindung der Mitarbeitenden zu stärken.
Ziel dieses Beitrags ist es darzulegen, wie die OKR-Methode Führungskräfte darin unterstützt, das Leitbild und die Strategie eines Unternehmens oder einer Organisation mithilfe eines systematischen Zielvereinbarungsprozess umzusetzen. Dazu werden der Führungskontext, die Methode selbst sowie die Einführung der OKR-Methode erläutert. Arbeitshilfen: von: |
1 OKR als agile Führungsmethode
Flexibilität als Herausforderung
Vor dem Hintergrund eines immer komplexer, disruptiver und dynamischer werdenden Markt- und Wettbewerbsumfeldes stehen Unternehmen und Organisationen [1] heute vor der Herausforderung, permanent auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Es geht also darum, die Strategieumsetzung flexibel zu steuern und immer wieder zeitnah anzupassen. Dazu sind herkömmliche bürokratische und zeitintensive Zielvereinbarungsprozesse kaum geeignet. Vielmehr bedarf es eines agilen Frameworks mit kurzen Planungs- und Feedbackzyklen.
Vor dem Hintergrund eines immer komplexer, disruptiver und dynamischer werdenden Markt- und Wettbewerbsumfeldes stehen Unternehmen und Organisationen [1] heute vor der Herausforderung, permanent auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Es geht also darum, die Strategieumsetzung flexibel zu steuern und immer wieder zeitnah anzupassen. Dazu sind herkömmliche bürokratische und zeitintensive Zielvereinbarungsprozesse kaum geeignet. Vielmehr bedarf es eines agilen Frameworks mit kurzen Planungs- und Feedbackzyklen.
OKR-Methode als Antwort
Dies bietet die OKR-Methode, die bereits in den 1970er Jahren von Andrew Grove, dem Mitbegründer von Intel, entwickelt wurde. Dabei steht die Abkürzung für Objectives and Key Results (OKR). Die OKR-Methode bietet einen kurzzyklischen strukturierten Zielvereinbarungsprozess, der die langfristige Ausrichtung einer Organisation mit kurzfristigen Zielen und damit mit den operativen Aktivitäten verknüpft. Sie kann in allen Organisationen unabhängig von ihrer Größe, Struktur oder Branchenzugehörigkeit angewendet werden.
Dies bietet die OKR-Methode, die bereits in den 1970er Jahren von Andrew Grove, dem Mitbegründer von Intel, entwickelt wurde. Dabei steht die Abkürzung für Objectives and Key Results (OKR). Die OKR-Methode bietet einen kurzzyklischen strukturierten Zielvereinbarungsprozess, der die langfristige Ausrichtung einer Organisation mit kurzfristigen Zielen und damit mit den operativen Aktivitäten verknüpft. Sie kann in allen Organisationen unabhängig von ihrer Größe, Struktur oder Branchenzugehörigkeit angewendet werden.
Abgrenzung zum MbO
Die OKR-Methode fußt auf einer Weiterentwicklung des Führungsmodells Management by Objectives (MbO), das für den Einsatz in einem stabilen Marktumfeld geschaffen wurde. In diesem Modell steht ebnso die Ableitung und Nachverfolgung von Zielen im Vordergrund (dazu s. a. Kap. 08130). Aufgrund seiner mangelnden Flexibilität und des eher mittelfristigen Planungshorizonts lässt sich das MbO jedoch kaum in einem agilen Umfeld einsetzen. Dennoch weisen das MbO-Führungsmodell und die OKR-Methode einige Gemeinsamkeiten, aber auch deutliche Unterschiede auf, die in Tabelle 1 anhand verschiedener Merkmale einander gegenübergestellt werden.
Die OKR-Methode fußt auf einer Weiterentwicklung des Führungsmodells Management by Objectives (MbO), das für den Einsatz in einem stabilen Marktumfeld geschaffen wurde. In diesem Modell steht ebnso die Ableitung und Nachverfolgung von Zielen im Vordergrund (dazu s. a. Kap. 08130). Aufgrund seiner mangelnden Flexibilität und des eher mittelfristigen Planungshorizonts lässt sich das MbO jedoch kaum in einem agilen Umfeld einsetzen. Dennoch weisen das MbO-Führungsmodell und die OKR-Methode einige Gemeinsamkeiten, aber auch deutliche Unterschiede auf, die in Tabelle 1 anhand verschiedener Merkmale einander gegenübergestellt werden.
Tabelle 1: Gegenüberstellung von OKR-Methode und MbO-Führungsmodell [2]
Merkmal | OKR-Methode | MbO-Führungsmodell |
Zyklus | vierteljährlich | jährlich |
Transparenz | hoch: alle Mitarbeiter sehen alle Ziele | niedrig: Mitarbeiter sehen nur die eigenen Ziele |
Dynamik | hoch: Ziele können immer wieder an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden | starr: Ziele werden zu Beginn der Periode definiert und deren Erreichung zum Ende der Periode beurteilt |
Zielformulierung | qualitativ | quantitativ |
Zielfokus | Weg zum Ziel: Entscheidend ist, wie Ziele erreicht werden | Resultat: Entscheidend ist, dass Ziele erreicht werden |
Zielsetzung | top-down und bottom-up: Sowohl Führungsebenen als auch Mitarbeiter wirken an der Gestaltung der Ziele mit | top-down: Die Führungsebenen geben die Ziele vor |
Zielhorizont | agil | konstant |
Zentrale Elemente der OKR-Methode
Die zentralen Elemente der OKR-Methode sind Objectives und Key Results. Bei einem Objective handelt es sich um ein wünschenswertes Ziel, dass ein angestrebtes Ergebnis qualitativ beschreibt. Es beantwortet die Frage: „Wo wollen wir hin?” Key Results sind hingegen quantitativ messbare Erfolgsparameter, also Schlüsselergebnisse, die sicherstellen, dass die Objectives erreicht werden. Key Results beantworten die Frage „Wie kommen wir dorthin?” Für jedes Key Result werden Aufgaben festgelegt, mit denen es erreicht werden soll. Diese Aufgaben werden als Initiativen oder Tasks bezeichnet.
Die zentralen Elemente der OKR-Methode sind Objectives und Key Results. Bei einem Objective handelt es sich um ein wünschenswertes Ziel, dass ein angestrebtes Ergebnis qualitativ beschreibt. Es beantwortet die Frage: „Wo wollen wir hin?” Key Results sind hingegen quantitativ messbare Erfolgsparameter, also Schlüsselergebnisse, die sicherstellen, dass die Objectives erreicht werden. Key Results beantworten die Frage „Wie kommen wir dorthin?” Für jedes Key Result werden Aufgaben festgelegt, mit denen es erreicht werden soll. Diese Aufgaben werden als Initiativen oder Tasks bezeichnet.
OKR im Strategieentwicklungsprozess
Es stellt sich die Frage, in welchen Phasen des Prozesses zur Strategieentwicklung die OKR-Methode vorzugsweise eingesetzt werden sollte. Sie unterstützt die Führungskräfte insbesondere bei der Strategieumsetzung, wenn es also darum geht, die Strategie der Organisation zu kommunizieren und in die alltägliche Arbeit der Teams und Mitarbeiter zu überführen. Die OKR-Methode hilft darüber hinaus bei der laufenden Evaluation, also bei der kritischen Reflektion und der Beantwortung der Frage, ob am Strategieableitungsprozess Anpassungen erforderlich sind. Abbildung 1 zeigt die Anwendung der OKR-Methode im Strategieentwicklungsprozess, also insbesondere in der 4. und 5. Phase.
Es stellt sich die Frage, in welchen Phasen des Prozesses zur Strategieentwicklung die OKR-Methode vorzugsweise eingesetzt werden sollte. Sie unterstützt die Führungskräfte insbesondere bei der Strategieumsetzung, wenn es also darum geht, die Strategie der Organisation zu kommunizieren und in die alltägliche Arbeit der Teams und Mitarbeiter zu überführen. Die OKR-Methode hilft darüber hinaus bei der laufenden Evaluation, also bei der kritischen Reflektion und der Beantwortung der Frage, ob am Strategieableitungsprozess Anpassungen erforderlich sind. Abbildung 1 zeigt die Anwendung der OKR-Methode im Strategieentwicklungsprozess, also insbesondere in der 4. und 5. Phase.
