09320 Standortbestimmung bei der Digitalisierung Ihrer Organisation
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Die Digitalisierung bietet Organisationen Chancen, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren, Kosten einzusparen und ihre Unternehmensstruktur auf die Herausforderungen der Zukunft einzustellen. Viele Führungskräfte scheuen sich jedoch vor den Risiken einer digitalen Transformation. Dieser Beitrag zeigt auf, warum sich eine digitale Transformation lohnt, worauf man achten muss und wie sie am besten gelingt. Arbeitshilfen: von: |
1 Digitalisierung als Treiber der Transformation von Organisationen
Digitalisierung betrifft bei Weitem nicht nur die „Fabrik” im Sinne eines „Lean X.0”-Ansatzes, auch wenn man dort viel erreichen kann. Insbesondere auch Dienstleistungsprozesse werden sich deutlich verändern und damit auch der Kontakt zu den Kunden.
Im Laufe der Transformationsphase wird bei vielen Unternehmen im ersten Schritt die Produktion und die Dienstleistungserbringung im Fokus stehen. Dort erkennt man in der Regel zu Recht den höchsten Veränderungsbedarf. Was von der Digitalisierung dort angeboten wird, verspricht Unternehmen signifikante Verbesserungen und Einsparungen. Von daher wundern die folgenden Ergebnisse einer Umfrage nicht, die die Erwartungen von Industrie-4.0-Anwendungen im Unternehmen wiedergibt (s. Tabelle 1). Mit Ausnahme der schnelleren Umsetzung von Kundenwünschen spielt der Bezug zum Kunden erstaunlicherweise nur eine untergeordnete Rolle.
Tabelle 1: Erwartungen an Industrie-4.0-Anwendungen im Unternehmen [1]
Rang | Inhalt, Ansatzpunkt | Zustimmungs-quote |
1 | Verbesserte Prozesse | 68 % |
2 | Verbesserte Kapazitätsauslastung | 58 % |
3 | Geringere Produktionskosten | 43 % |
4 | Schnellere Umsetzung von individuellen Kundenwünschen | 41 % |
5 | Bessere Planung von Wartungsfenstern | 21 % |
6 | Geringere Personalkosten | 19 % |
7 | Flexiblere Arbeitsorganisation | 15 % |
8 | Ansprache neuer Kundengruppen | 14 % |
9 | Entwicklung neuer/Veränderung bestehender Geschäftsmodelle | 10 % |
10 | Erweiterung der Produktpalette | 4 % |
Digitalisierung für sich nutzen
Gerade Plattformen wie Google, Facebook, Instagram, LinkedIn, SnapChat, X, Amazon, Alibaba, WeChat, Tencent, Baidu Tieba etc. – um nur einige große Namen zu nennen – zeigen, worum es auf der Kunden-/Nutzerseite geht: möglichst viele Daten über Meinungen, Verhalten, Vorlieben, Abneigungen und Wünsche zu erhalten, um diese auszuwerten und daraus Schlüsse für kommerzielle Anwendungen zu ziehen. Das geht weit über die klassische Arbeit des Vertriebs und des After-Sales-Services hinaus. Wer hier nicht aktiv ist und von der IT-Architektur/Digitalisierung diese neuen Dimensionen nicht für sich eröffnet, verliert den Anschluss. Was helfen digitale Technologie und die daraus abgeleiteten Angebote, wenn sie nicht bei den richtigen Kunden/Anwendern ankommen und diese begeistern? Einfach gesagt: Digitale Transformation muss den Kunden erreichen und ihn überzeugen – sie muss in Service Excellence münden, sprich Produkte und Dienstleistungen in ein auf die Kundenerwartungen/-wünsche abgestimmtes Leistungspaket überführen. Gemeint ist das Geschäftsmodell (Nutzenversprechen, Wertschöpfungsarchitektur, Ertragsmodell), das sich anpassen oder ändern wird, bis hin zur Gestaltung gänzlich neuer Ökosysteme. Der Zusammenhang wird im St. Gallen Business Model (s. Abb. 1) beschrieben.
Gerade Plattformen wie Google, Facebook, Instagram, LinkedIn, SnapChat, X, Amazon, Alibaba, WeChat, Tencent, Baidu Tieba etc. – um nur einige große Namen zu nennen – zeigen, worum es auf der Kunden-/Nutzerseite geht: möglichst viele Daten über Meinungen, Verhalten, Vorlieben, Abneigungen und Wünsche zu erhalten, um diese auszuwerten und daraus Schlüsse für kommerzielle Anwendungen zu ziehen. Das geht weit über die klassische Arbeit des Vertriebs und des After-Sales-Services hinaus. Wer hier nicht aktiv ist und von der IT-Architektur/Digitalisierung diese neuen Dimensionen nicht für sich eröffnet, verliert den Anschluss. Was helfen digitale Technologie und die daraus abgeleiteten Angebote, wenn sie nicht bei den richtigen Kunden/Anwendern ankommen und diese begeistern? Einfach gesagt: Digitale Transformation muss den Kunden erreichen und ihn überzeugen – sie muss in Service Excellence münden, sprich Produkte und Dienstleistungen in ein auf die Kundenerwartungen/-wünsche abgestimmtes Leistungspaket überführen. Gemeint ist das Geschäftsmodell (Nutzenversprechen, Wertschöpfungsarchitektur, Ertragsmodell), das sich anpassen oder ändern wird, bis hin zur Gestaltung gänzlich neuer Ökosysteme. Der Zusammenhang wird im St. Gallen Business Model (s. Abb. 1) beschrieben.
Ängste der Mitarbeiter und Führungskräfte
Wenn sie richtig gemacht wird, betrifft die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation die ganze Organisation und insbesondere die Führungskräfte. Diese tun sich mit dem Thema Digitalisierung mehr oder weniger schwer, da die Digitalisierung erst in den letzten Jahren als neues Thema entstanden ist und man sich damit wenig auskennt. Wenn man als Führungskraft weiterforscht und erkennt, dass die klassische Aufbauorganisation infrage gestellt wird, ebben Interesse und Begeisterung für diese Entwicklung schnell ab. Wer will schon freiwillig die eigene Position und Errungenschaften aufgeben und damit an dem Ast sägen, auf dem man sitzt? Man ist im ersten Schritt zufrieden, wenn sich eine Führungskraft, die sich dafür interessiert, mit dem Thema auseinandersetzt und bei Gelegenheit darüber berichtet.
Wenn sie richtig gemacht wird, betrifft die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation die ganze Organisation und insbesondere die Führungskräfte. Diese tun sich mit dem Thema Digitalisierung mehr oder weniger schwer, da die Digitalisierung erst in den letzten Jahren als neues Thema entstanden ist und man sich damit wenig auskennt. Wenn man als Führungskraft weiterforscht und erkennt, dass die klassische Aufbauorganisation infrage gestellt wird, ebben Interesse und Begeisterung für diese Entwicklung schnell ab. Wer will schon freiwillig die eigene Position und Errungenschaften aufgeben und damit an dem Ast sägen, auf dem man sitzt? Man ist im ersten Schritt zufrieden, wenn sich eine Führungskraft, die sich dafür interessiert, mit dem Thema auseinandersetzt und bei Gelegenheit darüber berichtet.
2 Erfahrungen mit der Transformation ganzer Organisationen – disruptive Veränderungen
Verbesserte Prozesse
Kommen wir zurück zu den Erwartungen bei den Anwendungen der Industrie 4.0 in Unternehmen. Spitzenreiter bei den Erwartungen sind die verbesserten Prozesse. Diese ziehen sich durch das Unternehmen und binden Partner, Lieferanten und vor allem den Kunden ein. Einige Vordenker reden sogar von drastischen Veränderungen durch „Smart Operations”, wie Wegfall von Arbeitsplätzen, Schleifen der Hierarchien und Stärkung der Teamarbeit entlang der Prozesse.
Kommen wir zurück zu den Erwartungen bei den Anwendungen der Industrie 4.0 in Unternehmen. Spitzenreiter bei den Erwartungen sind die verbesserten Prozesse. Diese ziehen sich durch das Unternehmen und binden Partner, Lieferanten und vor allem den Kunden ein. Einige Vordenker reden sogar von drastischen Veränderungen durch „Smart Operations”, wie Wegfall von Arbeitsplätzen, Schleifen der Hierarchien und Stärkung der Teamarbeit entlang der Prozesse.
Business Process Reengineering
Das erinnert an das 1993 von Johansson, Hammer und Champy propagierte Konzept des „Business Process Reengineering” (BPR), das auf die radikale Neugestaltung der wesentlichen Geschäftsprozesse einer Organisation abzielt, um eine erhebliche Verbesserung bei Kennzahlen aus den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit zu erreichen. Die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf die Kunden steht im Zentrum sowie die Konzentration der Organisation auf die eigenen Kernkompetenzen. Schon damals galt, die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessunterstützung intensiv zu nutzen. Heute sind die Treiber die Möglichkeiten von „Smart Factory” und „Smart Operations”, die „disruptive” Veränderungen und Fortschritt bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse ermöglichen.
Das erinnert an das 1993 von Johansson, Hammer und Champy propagierte Konzept des „Business Process Reengineering” (BPR), das auf die radikale Neugestaltung der wesentlichen Geschäftsprozesse einer Organisation abzielt, um eine erhebliche Verbesserung bei Kennzahlen aus den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit zu erreichen. Die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf die Kunden steht im Zentrum sowie die Konzentration der Organisation auf die eigenen Kernkompetenzen. Schon damals galt, die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessunterstützung intensiv zu nutzen. Heute sind die Treiber die Möglichkeiten von „Smart Factory” und „Smart Operations”, die „disruptive” Veränderungen und Fortschritt bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse ermöglichen.
Selbst in dem für radikale Änderungen eher offenen amerikanischen Raum führten solche disruptiven Veränderungen der Organisation nur in einem Drittel der Fälle zu dem erwünschten Erfolg.
3 Digitalisierung betrifft und verändert die Geschäftsprozesse der Organisation
Geschäftsprozesse automatisieren
Für die erfolgreiche Transformation von Organisationen, aktuell getrieben durch die Digitalisierung, muss man offensichtlich andere Wege gehen und auf andere Schwerpunkte setzen als auf radikale Veränderungen. Wie es der Begriff der zuvor vorgestellten Methode (Business Process Reengineering) nahelegt, geht es zentral um die Geschäftsprozesse. Diese können durch Digitalisierung und lernende Software in vielen Fällen automatisch ablaufen und die benötigten Ergebnisse liefern.
Für die erfolgreiche Transformation von Organisationen, aktuell getrieben durch die Digitalisierung, muss man offensichtlich andere Wege gehen und auf andere Schwerpunkte setzen als auf radikale Veränderungen. Wie es der Begriff der zuvor vorgestellten Methode (Business Process Reengineering) nahelegt, geht es zentral um die Geschäftsprozesse. Diese können durch Digitalisierung und lernende Software in vielen Fällen automatisch ablaufen und die benötigten Ergebnisse liefern.
Vorbild Automobilindustrie
Die Methoden, Geschäftsprozesse zu beschreiben und ihre Leistung zu messen, sind bekannt. In der Automobilindustrie und ihren Lieferanten sind übergreifende „Produktionssysteme” für schlanke und stabile Prozesse seit etwas mehr als zehn Jahren (für Deutschland) Stand der Technik (Methoden wie Wertstromanalyse und Wertstromdesign als Basis). Wir kennen die Rolle des Prozessoperators (Arbeit im Prozess) und des Prozesseigners (Arbeit am Prozess). Für schwierige Prozessoptimierungen gibt es die Methode Six Sigma, die aufwendig aber erfolgreich schlanke und stabile Prozesse entwickelt. Mit fortschrittlichen digitalen Techniken, einschließlich lernender Software, gesteuerte Prozesse können die klassischen und wiederkehrenden Routinearbeiten des Prozessoperators bereits heute in weiten Teilen ersetzen. So reichen beispielsweise bei Verkehrsunfällen Aufnahmen der beschädigten Fahrzeuge aus, um bei den Versicherungsgesellschaften die Reparaturkosten zu ermitteln und die Abwicklung des Schadens voll automatisiert zu begleiten.
Die Methoden, Geschäftsprozesse zu beschreiben und ihre Leistung zu messen, sind bekannt. In der Automobilindustrie und ihren Lieferanten sind übergreifende „Produktionssysteme” für schlanke und stabile Prozesse seit etwas mehr als zehn Jahren (für Deutschland) Stand der Technik (Methoden wie Wertstromanalyse und Wertstromdesign als Basis). Wir kennen die Rolle des Prozessoperators (Arbeit im Prozess) und des Prozesseigners (Arbeit am Prozess). Für schwierige Prozessoptimierungen gibt es die Methode Six Sigma, die aufwendig aber erfolgreich schlanke und stabile Prozesse entwickelt. Mit fortschrittlichen digitalen Techniken, einschließlich lernender Software, gesteuerte Prozesse können die klassischen und wiederkehrenden Routinearbeiten des Prozessoperators bereits heute in weiten Teilen ersetzen. So reichen beispielsweise bei Verkehrsunfällen Aufnahmen der beschädigten Fahrzeuge aus, um bei den Versicherungsgesellschaften die Reparaturkosten zu ermitteln und die Abwicklung des Schadens voll automatisiert zu begleiten.
Anforderungen der ISO 9001
Somit treffen die Errungenschaften der Digitalisierung über die Optimierung der Geschäftsprozesse auch auf die Basisanforderungen für die „Business to Business”-Beziehungen weltweit zu, die in der ISO 9001 und branchenspezifischen Normen festgehalten sind. Die Revision der ISO 9001 aus dem Jahr 2015 stellt die Geschäftsprozesse in eine zentrale Position und fordert das Führungsteam (Oberste Leitung) unter anderem dazu auf:
Somit treffen die Errungenschaften der Digitalisierung über die Optimierung der Geschäftsprozesse auch auf die Basisanforderungen für die „Business to Business”-Beziehungen weltweit zu, die in der ISO 9001 und branchenspezifischen Normen festgehalten sind. Die Revision der ISO 9001 aus dem Jahr 2015 stellt die Geschäftsprozesse in eine zentrale Position und fordert das Führungsteam (Oberste Leitung) unter anderem dazu auf:
