07640 Keep-Management – Stabilität und Sicherheit im Wandel sichern
|
Unternehmen stehen ständig im Spannungsfeld zwischen Wandel und Stabilität. Veränderungsdruck und Transformation sind oft die bestimmenden Faktoren. Doch was passiert mit dem Bewährten?
Keep-Management ist der stabilisierende Gegenpol zum Changemanagement. Sie erfahren in diesem Beitrag, warum das gezielte Bewahren von Werten, Wissen und Strukturen genauso wichtig ist wie Innovation. Lernen Sie praxisnahe Methoden, um Wandel auf einem sicheren Fundament zu ermöglichen, und entdecken Sie den Mehrwert dieses Ansatzes für Führung und Kulturentwicklung in Ihrem Unternehmen. von: |
„Gib mir 'n kleines bisschen Sicherheitin einer Welt, in der nichts sicher scheint.Gib mir in dieser schnellen Zeit irgendwas, das bleibt.” [1]
1 Was ist Keep-Management?
Wörtlich übersetzt bedeutet Keep-Management „die Steuerung des Bewahrens” als Abgrenzung zum besser bekannten Changemanagement. Tatsächlich ist es eine ergänzende Kraft zum Veränderungsmanagement, das aus unserer Sicht nur eine Seite der Medaille in Entwicklungsprozessen ist. [2] Verändern und Bewahren verhalten sich zueinander wie Agonist und Antagonist, wie zwei Pole auf einem Kontinuum. Ganz leicht definieren lässt sich Keep-Management nicht, da der Begriff schon, wie Changemanagement, etwas suggeriert, das der Realität nicht standhält: das Managen von sozialen Prozessen. Ähnlich ist es mit dem Begriff der „Systemik”. Auch für ihn gibt es diverse Definitionen, die Annäherungsversuche sind. So möchten wir es daher auch mit folgendem Vorschlag zur Definition halten.
Definition Keep-Management
Keep-Management ist die systematische und institutionalisierte Praxis, bewährte Werte, Strukturen, Prozesse und Erfolge innerhalb einer Organisation bewusst zu bewahren und zu schützen. Das Ziel ist, Stabilität, Identität und psychologische Sicherheit zu sichern und damit eine nachhaltige Balance zwischen Bewahren und Verändern zu ermöglichen. Keep-Management ergänzt das Changemanagement als gleichwertiger Partner und sorgt dafür, dass Wandel auf einem stabilen Fundament erfolgt.
Keep-Management ist die systematische und institutionalisierte Praxis, bewährte Werte, Strukturen, Prozesse und Erfolge innerhalb einer Organisation bewusst zu bewahren und zu schützen. Das Ziel ist, Stabilität, Identität und psychologische Sicherheit zu sichern und damit eine nachhaltige Balance zwischen Bewahren und Verändern zu ermöglichen. Keep-Management ergänzt das Changemanagement als gleichwertiger Partner und sorgt dafür, dass Wandel auf einem stabilen Fundament erfolgt.
Mensch im Mittelpunkt
Im Keep-Management steht der Mensch im Mittelpunkt, und der ist nun mal in vielen Fällen unkalkulierbar. Soziale Systeme folgen keiner Wenn-dann-Logik, sondern sind durch eine große Komplexität gekennzeichnet. Daher ist Keep-Management in erster Linie eine Prozessbegleitung in sozialen Systemen, die Werteorientierung, (psychologische) Sicherheit und stabile Wertschöpfung im Fokus hat – ganz im Sinne des lösungsorientierten Arbeitens: „Repariere nicht, was nicht kaputt ist.”
Im Keep-Management steht der Mensch im Mittelpunkt, und der ist nun mal in vielen Fällen unkalkulierbar. Soziale Systeme folgen keiner Wenn-dann-Logik, sondern sind durch eine große Komplexität gekennzeichnet. Daher ist Keep-Management in erster Linie eine Prozessbegleitung in sozialen Systemen, die Werteorientierung, (psychologische) Sicherheit und stabile Wertschöpfung im Fokus hat – ganz im Sinne des lösungsorientierten Arbeitens: „Repariere nicht, was nicht kaputt ist.”
Leitfragen
Daraus ergeben sich konkrete Fragen, die das Keep-Management beantwortet:
Daraus ergeben sich konkrete Fragen, die das Keep-Management beantwortet:
| • | Was funktioniert gut und sollte beibehalten/ausgebaut werden? |
| • | Was muss bleiben, damit Veränderung möglich ist? |
| • | Wo sind wir erfolgreich? |
| • | An welchen Werten möchten wir unbedingt festhalten? |
| • | Wann und wo ist Stabilisierung/Konsolidierung sinnvoll? |
| • | Warum braucht es „Bremser” und Traditionalisten? |
Herausforderung
Die Herausforderung in Change-Projekten besteht nicht darin, neue Prozessabläufe zu definieren oder alte gegen neue Apparate zu tauschen. [3] Die Herausforderung besteht in der Begleitung menschlicher Denk- und Verhaltensweisen. Und zentrale menschliche Bedürfnisse sind das Streben nach Kontinuität, Orientierung, Kontrolle und Sicherheit. Diesen Bedürfnissen trägt das Keep-Management Rechnung, nicht zuletzt, indem es psychologische Sicherheit und damit auch Selbstsicherheit fördert und damit Veränderungsbereitschaft stimuliert. Vor diesem Hintergrund kommt der Rolle des Keep-Managers eine besondere Bedeutung zu. Er erweitert den Blickwinkel auf die (notwendigen) Veränderungsprozesse und verbindet sie mit dem Bedarf an Kontinuität, Verlässlichkeit und Sicherheit. Wir werden in einem späteren Abschnitt darauf vertiefend eingehen.
Die Herausforderung in Change-Projekten besteht nicht darin, neue Prozessabläufe zu definieren oder alte gegen neue Apparate zu tauschen. [3] Die Herausforderung besteht in der Begleitung menschlicher Denk- und Verhaltensweisen. Und zentrale menschliche Bedürfnisse sind das Streben nach Kontinuität, Orientierung, Kontrolle und Sicherheit. Diesen Bedürfnissen trägt das Keep-Management Rechnung, nicht zuletzt, indem es psychologische Sicherheit und damit auch Selbstsicherheit fördert und damit Veränderungsbereitschaft stimuliert. Vor diesem Hintergrund kommt der Rolle des Keep-Managers eine besondere Bedeutung zu. Er erweitert den Blickwinkel auf die (notwendigen) Veränderungsprozesse und verbindet sie mit dem Bedarf an Kontinuität, Verlässlichkeit und Sicherheit. Wir werden in einem späteren Abschnitt darauf vertiefend eingehen.
Balance zwischen Change und Tradition
Nach unserer Beobachtung wurde in den letzten Jahren einseitig stark das Changemanagement gefördert. Bildungsangebote und Publikationen sprechen da eine eindeutige Sprache. Change passt irgendwie auch besser in unseren Zeitgeist: „Sobald du aufhörst zu rudern, treibst du zurück” oder „Wer rastet, der rostet” oder „Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit.” Die Liste lässt sich endlos fortsetzen. Innehalten, Ruhe bewahren, achtsames Wahrnehmen, Bescheidenheit und Demut haben scheinbar gerade keine große Konjunktur. Irgendwie scheinen sie auch nicht wirklich in einen dynamischen Markt zu passen – gerade auch vor dem Hintergrund einer unkalkulierbaren Weltwirtschaft. Wir sind jedoch der Meinung, dass gerade deshalb eine differenzierte (Rück-)Besinnung auf die traditionellen Werte und Wertschöpfungsprozesse, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht, absolut sinnvoll und notwendig ist.
Nach unserer Beobachtung wurde in den letzten Jahren einseitig stark das Changemanagement gefördert. Bildungsangebote und Publikationen sprechen da eine eindeutige Sprache. Change passt irgendwie auch besser in unseren Zeitgeist: „Sobald du aufhörst zu rudern, treibst du zurück” oder „Wer rastet, der rostet” oder „Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit.” Die Liste lässt sich endlos fortsetzen. Innehalten, Ruhe bewahren, achtsames Wahrnehmen, Bescheidenheit und Demut haben scheinbar gerade keine große Konjunktur. Irgendwie scheinen sie auch nicht wirklich in einen dynamischen Markt zu passen – gerade auch vor dem Hintergrund einer unkalkulierbaren Weltwirtschaft. Wir sind jedoch der Meinung, dass gerade deshalb eine differenzierte (Rück-)Besinnung auf die traditionellen Werte und Wertschöpfungsprozesse, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht, absolut sinnvoll und notwendig ist.
An dieser Stelle möchte ich aus dem Buch „Wage zu träumen” des verstorbenen Papstes Franziskus zitieren: „… der Weg vorwärts liegt im Wiederentdecken unserer Wurzeln. Dies ist eine Zeit der Wiederentdeckung von Werten, im hergebrachten Sinn des Wortes: die Rückkehr zu dem, was wirklich wertvoll ist.”
Ziel prüfen
Zu regelmäßig haben wir festgestellt, dass die bekannte „Sau durchs Dorf getrieben” wurde und gut gemeinte Change-Prozesse am Ende destruktiv waren. „Gut gemeint ist halt nicht gut gemacht”, möchten wir an dieser Stelle sagen. Wenn ich ein Ziel vor Augen habe, sollte ich eben auch wissen, wo ich stehe und was ich mit auf den Weg nehmen möchte. Ein Kapitän auf offener See muss auch erst seinen Standort bestimmen und die Ausstattung prüfen, bevor er sich für eine Richtung (ein Ziel) entscheidet. Viele Change-Kapitäne sind nach unserer Erfahrung leider im offenen Meer in eine Richtung aufgebrochen, ohne zu prüfen, „wie die Sterne stehen”. Da wundert es nicht, wenn die Mannschaft irgendwann resigniert, der Proviant ausgeht oder das Gefühl entsteht, nie wirklich anzukommen.
Zu regelmäßig haben wir festgestellt, dass die bekannte „Sau durchs Dorf getrieben” wurde und gut gemeinte Change-Prozesse am Ende destruktiv waren. „Gut gemeint ist halt nicht gut gemacht”, möchten wir an dieser Stelle sagen. Wenn ich ein Ziel vor Augen habe, sollte ich eben auch wissen, wo ich stehe und was ich mit auf den Weg nehmen möchte. Ein Kapitän auf offener See muss auch erst seinen Standort bestimmen und die Ausstattung prüfen, bevor er sich für eine Richtung (ein Ziel) entscheidet. Viele Change-Kapitäne sind nach unserer Erfahrung leider im offenen Meer in eine Richtung aufgebrochen, ohne zu prüfen, „wie die Sterne stehen”. Da wundert es nicht, wenn die Mannschaft irgendwann resigniert, der Proviant ausgeht oder das Gefühl entsteht, nie wirklich anzukommen.
Keep-Kräfte identifizieren
Natürlich gibt es auf beiden Seiten, beim Change wie beim Keep, auch ein Zuviel des Guten. Einseitige Veränderungszwänge sind ebenso kontraproduktiv wie die einseitige Bewahrungsnot. Auch da macht eben die Dosis das Gift. Daher ist es eine wesentliche Aufgabe im Keep-Management, die Notwendigkeit der Keep-Kräfte zu identifizieren.
Natürlich gibt es auf beiden Seiten, beim Change wie beim Keep, auch ein Zuviel des Guten. Einseitige Veränderungszwänge sind ebenso kontraproduktiv wie die einseitige Bewahrungsnot. Auch da macht eben die Dosis das Gift. Daher ist es eine wesentliche Aufgabe im Keep-Management, die Notwendigkeit der Keep-Kräfte zu identifizieren.
Mögliche Anzeichen
Einige Symptome weisen besonders darauf hin:
Einige Symptome weisen besonders darauf hin:
| 1. | Geringe AmbiguitätstoleranzWenn sich Kräfte sehr einseitig der Veränderung verschrieben haben und dabei nicht das Spannungsverhältnis von antagonistischen Werten erkennen, dann ist größte Vorsicht geboten. „Veränderungshysterie” kann ähnlich lähmend sein wie friedhöfliche Untätigkeit. |
| 2. | Greifbare DesorientierungManche Change-Manager können keine klare Aussage dazu treffen, welche tragenden Werte in der Vergangenheit zum Erfolg geführt haben. Sie „stochern im Veränderungsnebel” und können damit auch den Kurs nicht eindeutig bestimmen. Dabei braucht Veränderung zu Beginn vor allem eines: Klarheit. Und die erhält man am besten, wenn sich der Sturm im Wasserglas setzen kann. |
| 3. | Inflation an Change-Projekten Wir beobachten eine zunehmende Veränderungsmüdigkeit. Es soll Mitarbeiter geben, die machen am Anfang erst mal gar nichts und warten dann entspannt ab, wohl wissend, dass schon vor der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen die nächsten Änderungen kommen. Dabei ist nicht jede Korrektur, Anpassung, Optimierung oder Veränderung gleich ein Change-Projekt. Oft werden unnötig wertvolle Ressourcen verschleudert, weil mit Kanonen auf Spatzen geschossen wird. |
Entwicklung und Stabilisierung
Aus systemischer Sicht regeln Organisationen (bzw. die darin arbeitenden sozialen Systeme) die Veränderungsdynamik sowieso durch ein ausbalanciertes Wechselspiel von Entwicklung und Stabilisierung. Diese Homöostase, das Gleichgewicht in einem dynamischen, komplexen System, ist selbstregulierend, quasi als lebenserhaltende Maßnahme, wie wir es auch aus biologischen Systemen kennen.
Aus systemischer Sicht regeln Organisationen (bzw. die darin arbeitenden sozialen Systeme) die Veränderungsdynamik sowieso durch ein ausbalanciertes Wechselspiel von Entwicklung und Stabilisierung. Diese Homöostase, das Gleichgewicht in einem dynamischen, komplexen System, ist selbstregulierend, quasi als lebenserhaltende Maßnahme, wie wir es auch aus biologischen Systemen kennen.
Beispiel Toyota
Toyota als Beispiel aus der Automobilindustrie praktiziert schon seit Jahren die Verbindung von Change & Keep [4]. Das trägt zur kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) bei. Während ständig optimierte Anpassungen vorgenommen werden, bleibt der Kern ihres Produktionssystems unverändert und gewährleistet große Effizient und Qualität. Das erinnert nicht zufällig an agiles Arbeiten.
Toyota als Beispiel aus der Automobilindustrie praktiziert schon seit Jahren die Verbindung von Change & Keep [4]. Das trägt zur kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) bei. Während ständig optimierte Anpassungen vorgenommen werden, bleibt der Kern ihres Produktionssystems unverändert und gewährleistet große Effizient und Qualität. Das erinnert nicht zufällig an agiles Arbeiten.