03G02 Kleines Glossar von Controlling-Begriffen
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ABC-Analyse
Instrument, mit dem man in vielen Bereichen des Unternehmens Wichtiges von Unwichtigem trennen und entsprechend fokussierte Optimierungsmaßnahmen einleiten kann. Hintergrund ist, dass es in fast allen Bereichen eines Unternehmens geringe Mengen (Güter, Leistungen, Produkte) mit einem hohen Wertanteil, eine größere Anzahl von Gütern mit einem mittleren Wertanteil und eine Vielzahl von Gütern mit geringem Wertanteil gibt. Bei Objekten, die einen geringen Mengen-, aber einen hohen Wertanteil haben (A-Güter), lohnt es sich fast immer, z. B. intensiv über Rationalisierungsmaßnahmen nachzudenken. Mit geringem Aufwand können oft hohe Einsparungen erzielt werden. Umgekehrt lohnt es sich fast nie, in C-Güter, mit hohem Mengen-, aber geringem Wertanteil in größerem Umfang Ressourcen für eine Optimierung zu stecken, da die Ergebniswirkung gering ist. Faustregel zur Gütereinteilung: A-Güter: Mengenanteil 10–15 %, Wertanteil 70–80 %, B-Güter: Mengenanteil 20–30 %, Wertanteil 20–30 %, C-Güter: Mengenanteil 70–75 %, Wertanteil 5–20 %.
Instrument, mit dem man in vielen Bereichen des Unternehmens Wichtiges von Unwichtigem trennen und entsprechend fokussierte Optimierungsmaßnahmen einleiten kann. Hintergrund ist, dass es in fast allen Bereichen eines Unternehmens geringe Mengen (Güter, Leistungen, Produkte) mit einem hohen Wertanteil, eine größere Anzahl von Gütern mit einem mittleren Wertanteil und eine Vielzahl von Gütern mit geringem Wertanteil gibt. Bei Objekten, die einen geringen Mengen-, aber einen hohen Wertanteil haben (A-Güter), lohnt es sich fast immer, z. B. intensiv über Rationalisierungsmaßnahmen nachzudenken. Mit geringem Aufwand können oft hohe Einsparungen erzielt werden. Umgekehrt lohnt es sich fast nie, in C-Güter, mit hohem Mengen-, aber geringem Wertanteil in größerem Umfang Ressourcen für eine Optimierung zu stecken, da die Ergebniswirkung gering ist. Faustregel zur Gütereinteilung: A-Güter: Mengenanteil 10–15 %, Wertanteil 70–80 %, B-Güter: Mengenanteil 20–30 %, Wertanteil 20–30 %, C-Güter: Mengenanteil 70–75 %, Wertanteil 5–20 %.
Balanced-Scorecard
Instrument, um Geschäftsleitung und Führungskräfte über alle zentralen Entwicklungen im Unternehmen zu informieren. Das klassische Berichtswesen konzentriert sich meist auf die Darstellung von Finanzzahlen. Daneben werden oft nur wenige andere Themen besprochen. Mit der Balanced-Scorecard versucht man diesem Manko zu begegnen. Neben finanziellen Aspekten werden immer wichtige Entwicklungen im Bereich Kunden, Prozesse und Personal (Lernen und Entwickeln) betrachtet. Zwar dominieren bei der Balanced-Scorecard die Finanzzahlen, doch wird davon ausgegangen, dass die genannten vier Bereiche un-trennbar miteinander verbunden sind und ein positives finanzielles Ergebnis nur zustande kommt, wenn sich auch die anderen Bereiche günstig entwickeln.
Instrument, um Geschäftsleitung und Führungskräfte über alle zentralen Entwicklungen im Unternehmen zu informieren. Das klassische Berichtswesen konzentriert sich meist auf die Darstellung von Finanzzahlen. Daneben werden oft nur wenige andere Themen besprochen. Mit der Balanced-Scorecard versucht man diesem Manko zu begegnen. Neben finanziellen Aspekten werden immer wichtige Entwicklungen im Bereich Kunden, Prozesse und Personal (Lernen und Entwickeln) betrachtet. Zwar dominieren bei der Balanced-Scorecard die Finanzzahlen, doch wird davon ausgegangen, dass die genannten vier Bereiche un-trennbar miteinander verbunden sind und ein positives finanzielles Ergebnis nur zustande kommt, wenn sich auch die anderen Bereiche günstig entwickeln.
Eine weitere Besonderheit des Instruments ist, dass auch strategische Aspekte berücksichtigt werden. Beispielsweise enthält eine vollständige Scorecard ein Leitbild und Strategien und stellt so einen Zusammenhang zwischen langfristigen und kurzfristigen Zielen und Maßnahmen her.
Benchmarking
Systematischer Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen oder Organisationen. Ziel ist es, voneinander zu lernen, um künftig noch bessere eigene Ergebnisse erreichen zu können. Benchmarking ist ein systematischer und kooperativer Prozess, an dem beide Seiten partizipieren. Auch das in einem bestimmten Bereich bessere Unternehmen kann durchaus neue Erkenntnisse aus den Abläufen und der Vorgehensweise des schlechteren Unternehmens gewinnen. Um Betriebsspionage oder ähnliche Tatbestände zu vermeiden, werden häufig im Vorfeld Verträge abgeschlossen, die einen Missbrauch verhindern sollen.
Systematischer Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen oder Organisationen. Ziel ist es, voneinander zu lernen, um künftig noch bessere eigene Ergebnisse erreichen zu können. Benchmarking ist ein systematischer und kooperativer Prozess, an dem beide Seiten partizipieren. Auch das in einem bestimmten Bereich bessere Unternehmen kann durchaus neue Erkenntnisse aus den Abläufen und der Vorgehensweise des schlechteren Unternehmens gewinnen. Um Betriebsspionage oder ähnliche Tatbestände zu vermeiden, werden häufig im Vorfeld Verträge abgeschlossen, die einen Missbrauch verhindern sollen.
Beyond-Budgeting
Konzept, das die Budgets und den Budgetprozess in ein flexibles Gesamtsteuerungsmodell einbindet. Beyond-Budgeting basiert auf dem Prinzip des „Empowerment” von Managern und Mitarbeitern, die mit vereinten Kräften schnellstens auf das sich verändernde Marktumfeld reagieren sollen. Ein wichtiger Bestandteil des Beyond-Budgeting-Konzeptes ist die Dezentralisierung. Die lokalen Manager verfügen im Beyond-Budgeting-Konzept über die Freiheit, die Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung selbst zu bestimmen. Ziel ist es u. a., eine effizientere Nutzung der Ressourcen und gleichzeitig eine höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Beyond-Budgeting wird in der Literatur als Möglichkeit gesehen, die klassische, oft starre und hierarchische Budgetierung abzulösen.
Konzept, das die Budgets und den Budgetprozess in ein flexibles Gesamtsteuerungsmodell einbindet. Beyond-Budgeting basiert auf dem Prinzip des „Empowerment” von Managern und Mitarbeitern, die mit vereinten Kräften schnellstens auf das sich verändernde Marktumfeld reagieren sollen. Ein wichtiger Bestandteil des Beyond-Budgeting-Konzeptes ist die Dezentralisierung. Die lokalen Manager verfügen im Beyond-Budgeting-Konzept über die Freiheit, die Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung selbst zu bestimmen. Ziel ist es u. a., eine effizientere Nutzung der Ressourcen und gleichzeitig eine höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Beyond-Budgeting wird in der Literatur als Möglichkeit gesehen, die klassische, oft starre und hierarchische Budgetierung abzulösen.
Bezugsgröße
Maßgröße der Kostenverursachung. Bezugsgrößen sind maßgeblich für die Genauigkeit der Kostenrechnung. Für jede Kostenstelle ist mindestens eine Bezugsgröße zu ermitteln, zu der sich die Kosten der Kostenstelle proportional verhalten. Bezugsgrößen sind notwendig, um die Verteilung der primären Kostenarten auf die Kostenstellen, die innerbetriebliche Leistungsverrechnung und die Zurechnung der Hauptkostenstellen auf die Kostenträger richtig durchführen zu können. Man unterscheidet zwischen direkten (können unmittelbar aus der Menge der erstellten Leistung ermittelt werden) und indirekten (es besteht keine Beziehung zwischen Kostenverursachung der Kostenstelle und den Kostenträgern) Bezugsgrößen.
Maßgröße der Kostenverursachung. Bezugsgrößen sind maßgeblich für die Genauigkeit der Kostenrechnung. Für jede Kostenstelle ist mindestens eine Bezugsgröße zu ermitteln, zu der sich die Kosten der Kostenstelle proportional verhalten. Bezugsgrößen sind notwendig, um die Verteilung der primären Kostenarten auf die Kostenstellen, die innerbetriebliche Leistungsverrechnung und die Zurechnung der Hauptkostenstellen auf die Kostenträger richtig durchführen zu können. Man unterscheidet zwischen direkten (können unmittelbar aus der Menge der erstellten Leistung ermittelt werden) und indirekten (es besteht keine Beziehung zwischen Kostenverursachung der Kostenstelle und den Kostenträgern) Bezugsgrößen.
Bezugsgrößen können z. B. Anzahl Fertigungsstunden, Mitarbeiter oder Produktionsmengen ein.
Break-Even-Analyse (BEA)
Die BEA oder Gewinnschwellen-Analyse, ermittelt den Umsatz, der notwendig ist, um weder einen Verlust noch einen Gewinn zu machen. Im Break-Even-Punkt ist der Umsatz genauso hoch wie die Summe der variablen und der fixen Kosten (Gesamtkosten). Beispiel: Ein Unternehmen hat Fixkosten von 1 Mio. Euro. Je hergestelltem Produkt fallen 10 Euro variable Kosten an. Der Verkaufspreis für das Produkt beträgt 20 Euro; es verbleibt ein Deckungsbeitrag von 10 Euro/Produkt (Umsatz pro Stück – variable Kosten je Stück = 20–10 = 10). Wenn das Unternehmen 100.000 Einheiten verkauft, entsteht weder ein Verlust noch ein Gewinn. Jedes weitere verkaufte Produkt führt zu einer Verbesserung des Gewinns um 10 Euro, da der Deckungsbeitrag gleich Gewinnbetrag ist (die Fixkosten sind bereits gedeckt und die variablen Kosten betragen 10 Euro). Umgekehrt führt jedes weniger verkaufte Stück zu einem Verlust in Höhe von 10 Euro.
Die BEA oder Gewinnschwellen-Analyse, ermittelt den Umsatz, der notwendig ist, um weder einen Verlust noch einen Gewinn zu machen. Im Break-Even-Punkt ist der Umsatz genauso hoch wie die Summe der variablen und der fixen Kosten (Gesamtkosten). Beispiel: Ein Unternehmen hat Fixkosten von 1 Mio. Euro. Je hergestelltem Produkt fallen 10 Euro variable Kosten an. Der Verkaufspreis für das Produkt beträgt 20 Euro; es verbleibt ein Deckungsbeitrag von 10 Euro/Produkt (Umsatz pro Stück – variable Kosten je Stück = 20–10 = 10). Wenn das Unternehmen 100.000 Einheiten verkauft, entsteht weder ein Verlust noch ein Gewinn. Jedes weitere verkaufte Produkt führt zu einer Verbesserung des Gewinns um 10 Euro, da der Deckungsbeitrag gleich Gewinnbetrag ist (die Fixkosten sind bereits gedeckt und die variablen Kosten betragen 10 Euro). Umgekehrt führt jedes weniger verkaufte Stück zu einem Verlust in Höhe von 10 Euro.
Budgetierung
Erstellung von Budgets. Ein Budget ist ein kurzfristiger Plan, der die Bindung von Ressourcen steuert. Typische Budgets sind z. B. Personal- oder Investitionsbudget. Für die Budgeterstellung werden meist wertmäßige Ziele formuliert.
Erstellung von Budgets. Ein Budget ist ein kurzfristiger Plan, der die Bindung von Ressourcen steuert. Typische Budgets sind z. B. Personal- oder Investitionsbudget. Für die Budgeterstellung werden meist wertmäßige Ziele formuliert.
Cashflow
Eine zentrale Größe zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Er ist der Maßstab für die Selbstfinanzierungskraft eines Betriebs. Der Cashflow zeigt, in welcher Höhe einem Unternehmen finanzielle Mittel z. B. für Schuldentilgung, Dividendenzahlung oder für Investitionen zur Verfügung stehen. Die Berechnung des Cashflows ist nicht einheitlich geregelt und kann mit unterschiedlichen Formeln erfolgen. Eine einfache, weit verbreitete Formel lautet: Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag (im weiteren Sinne Gewinn bzw. Verlust) + Abschreibungen – langfristige Rückstellungen.
Eine zentrale Größe zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Er ist der Maßstab für die Selbstfinanzierungskraft eines Betriebs. Der Cashflow zeigt, in welcher Höhe einem Unternehmen finanzielle Mittel z. B. für Schuldentilgung, Dividendenzahlung oder für Investitionen zur Verfügung stehen. Die Berechnung des Cashflows ist nicht einheitlich geregelt und kann mit unterschiedlichen Formeln erfolgen. Eine einfache, weit verbreitete Formel lautet: Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag (im weiteren Sinne Gewinn bzw. Verlust) + Abschreibungen – langfristige Rückstellungen.
Conjoint-Analyse, Conjoint-Measurement
Methode zur Quantifizierung des Kundennutzens, indem bereits bei der Entwicklung eines Produkts Modelle (Varianten) mit verschiedenen Merkmalskombinationen ausgewählten Kunden oder Kundengruppen zur Beurteilung vorgelegt werden. Die Ergebnisse der Befragungen werden genutzt, um das neue Produkt so weiterzuentwickeln, dass es die Kundenwünsche am besten erfüllt. Entscheidend ist, zu allen Produktmodellen die Preisvorstellungen der Kunden zu ermitteln.
Methode zur Quantifizierung des Kundennutzens, indem bereits bei der Entwicklung eines Produkts Modelle (Varianten) mit verschiedenen Merkmalskombinationen ausgewählten Kunden oder Kundengruppen zur Beurteilung vorgelegt werden. Die Ergebnisse der Befragungen werden genutzt, um das neue Produkt so weiterzuentwickeln, dass es die Kundenwünsche am besten erfüllt. Entscheidend ist, zu allen Produktmodellen die Preisvorstellungen der Kunden zu ermitteln.
Cost-Driver
Englische Bezeichnung für Kostentreiber. Viele Kostenpositionen in einem Unternehmen werden meist nur durch wenige ausgewählte Faktoren bestimmt. Wenn man diese Faktoren kennt und entsprechend der Zielsetzung beeinflusst, lassen sich leicht und sehr schnell Kosteneinsparungen erzielen. Kostentreiber können z. B. die Zahl der Aufträge im Ein- oder Verkauf sein. Je mehr Aufträge bearbeitet werden, desto höher sind die Kosten. Lassen sich hier z. B. bei den Abläufen Verbesserungen erzielen, reduzieren sich gleichzeitig die Kosten je Auftrag.
Englische Bezeichnung für Kostentreiber. Viele Kostenpositionen in einem Unternehmen werden meist nur durch wenige ausgewählte Faktoren bestimmt. Wenn man diese Faktoren kennt und entsprechend der Zielsetzung beeinflusst, lassen sich leicht und sehr schnell Kosteneinsparungen erzielen. Kostentreiber können z. B. die Zahl der Aufträge im Ein- oder Verkauf sein. Je mehr Aufträge bearbeitet werden, desto höher sind die Kosten. Lassen sich hier z. B. bei den Abläufen Verbesserungen erzielen, reduzieren sich gleichzeitig die Kosten je Auftrag.
Deckungsbeitrag (DB)
Betrag, der übrig bleibt, wenn vom Umsatz (Verkaufspreis) eines Produkts die variablen Kosten abgezogen werden. Der Deckungsbeitrag dient zur Deckung der fixen Kosten bzw. wenn die fixen Kosten gedeckt sind, erhöht sich der Gewinn eines Unternehmens um den Deckungsbeitrag jedes einzelnen verkauften Stücks. Formel: Deckungsbeitrag: Umsatz – variable Kosten.
Betrag, der übrig bleibt, wenn vom Umsatz (Verkaufspreis) eines Produkts die variablen Kosten abgezogen werden. Der Deckungsbeitrag dient zur Deckung der fixen Kosten bzw. wenn die fixen Kosten gedeckt sind, erhöht sich der Gewinn eines Unternehmens um den Deckungsbeitrag jedes einzelnen verkauften Stücks. Formel: Deckungsbeitrag: Umsatz – variable Kosten.
Deckungsbeitragsvolumen (DBV)
Multipliziert man die Deckungsbeiträge mit der Summe aller verkauften Produkte, so erhält man das Deckungsbeitragsvolumen. Formel: DBV = Anzahl verkaufter Stücke* Deckungsbeitrag/Stück
Multipliziert man die Deckungsbeiträge mit der Summe aller verkauften Produkte, so erhält man das Deckungsbeitragsvolumen. Formel: DBV = Anzahl verkaufter Stücke* Deckungsbeitrag/Stück
EBIT
Abkürzung für Earnings before Interest and Taxes. Die Kennzahl EBIT entspricht dem deutschen Jahresüberschuss vor Zinsaufwand und Steuern. Die Aussage ist im Wesentlichen wie beim EBITDA, wobei das EBITDA die Kennzahl ist, die häufiger zum Vergleich des Unternehmensergebnisses verwendet wird.
Abkürzung für Earnings before Interest and Taxes. Die Kennzahl EBIT entspricht dem deutschen Jahresüberschuss vor Zinsaufwand und Steuern. Die Aussage ist im Wesentlichen wie beim EBITDA, wobei das EBITDA die Kennzahl ist, die häufiger zum Vergleich des Unternehmensergebnisses verwendet wird.
EBITDA
Abkürzung für Earnings before Interest Taxes, Depreciaton and Amortisation. Das EBITDA entspricht dem deutschen Jahresüberschuss vor Zinsaufwand und Steuern und Abschreibungen. Das EBITDA ist im Wesentlichen identisch mit dem operativen Ergebnis des deutschen Abschlusses nach HGB. Da Zinsen, außerordentliches Ergebnis, Steuern und Abschreibungen meist von der individuellen Situation eines Unternehmens abhängen, versucht man durch die Korrektur des Jahresüberschusses um die genannten Positionen eine bessere Vergleichbarkeit von Unternehmen zu erreichen.
Abkürzung für Earnings before Interest Taxes, Depreciaton and Amortisation. Das EBITDA entspricht dem deutschen Jahresüberschuss vor Zinsaufwand und Steuern und Abschreibungen. Das EBITDA ist im Wesentlichen identisch mit dem operativen Ergebnis des deutschen Abschlusses nach HGB. Da Zinsen, außerordentliches Ergebnis, Steuern und Abschreibungen meist von der individuellen Situation eines Unternehmens abhängen, versucht man durch die Korrektur des Jahresüberschusses um die genannten Positionen eine bessere Vergleichbarkeit von Unternehmen zu erreichen.
Engpass
Unternehmerische Entscheidungen werden in der Regel in einer Engpasssituation gefällt, d. h., Produkte können nicht unbegrenzt produziert oder abgesetzt werden. Auch bei Investitionsentscheidungen sind Engpässe möglich. Beispielsweise kann es bei einer Investitionsentscheidung mehrere lohnende Investitionsobjekte geben, wobei die Finanzmittel jedoch nicht ausreichen, um alle rentablen Objekte zu finanzieren. In solchen Entscheidungssituationen ist es wichtig, die richtigen Entscheidungskriterien anzuwenden und eine Engpassrechnung durchzuführen, um die Alternative mit dem höchsten Nutzen für einen Betrieb auswählen zu können.
Unternehmerische Entscheidungen werden in der Regel in einer Engpasssituation gefällt, d. h., Produkte können nicht unbegrenzt produziert oder abgesetzt werden. Auch bei Investitionsentscheidungen sind Engpässe möglich. Beispielsweise kann es bei einer Investitionsentscheidung mehrere lohnende Investitionsobjekte geben, wobei die Finanzmittel jedoch nicht ausreichen, um alle rentablen Objekte zu finanzieren. In solchen Entscheidungssituationen ist es wichtig, die richtigen Entscheidungskriterien anzuwenden und eine Engpassrechnung durchzuführen, um die Alternative mit dem höchsten Nutzen für einen Betrieb auswählen zu können.
Erfahrungskurve
Durch empirische Untersuchungen ermittelte Regel, nach der sich die Stückkosten bei einer Verdoppelung der Ausbringungsmenge um 20–30 % senken lassen. Ursachen für den Effekt sind Lernprozesse im Produktionsbereich, die zur Reduzierung von Fertigungszeiten und zu einer Senkung der Ausschussquote führen. Weitere Ursachen können sein, dass sich die Fixkosten auf größere Produktionsvolumina verteilen oder ständig neue Technologien zum Einsatz kommen.
Durch empirische Untersuchungen ermittelte Regel, nach der sich die Stückkosten bei einer Verdoppelung der Ausbringungsmenge um 20–30 % senken lassen. Ursachen für den Effekt sind Lernprozesse im Produktionsbereich, die zur Reduzierung von Fertigungszeiten und zu einer Senkung der Ausschussquote führen. Weitere Ursachen können sein, dass sich die Fixkosten auf größere Produktionsvolumina verteilen oder ständig neue Technologien zum Einsatz kommen.
Finanzcontrolling
Teilgebiet des Controllings, mit der Aufgabe, sich vorwiegend um die Planung, Überwachung und Steuerung der Finanzströme eines Unternehmens zu kümmern. Ziel ist die Einhaltung des finanziellen Gleichgewichts. Zum einen geht es um die Aufrechterhaltung der Liquidität, zum anderen müssen Fragen der Finanzierung, der kurz- und langfristigen Beschaffung von Geldmitteln, geklärt werden. Da die Finanzströme jeden Bereich eines Betriebs betreffen, kann sich der Finanzcontroller in der Regel ein gutes Bild über die allgemeine Lage des Betriebs machen. Finanzcontrolling wird häufig mit Cash-Management oder Treasuring gleichgesetzt.
Teilgebiet des Controllings, mit der Aufgabe, sich vorwiegend um die Planung, Überwachung und Steuerung der Finanzströme eines Unternehmens zu kümmern. Ziel ist die Einhaltung des finanziellen Gleichgewichts. Zum einen geht es um die Aufrechterhaltung der Liquidität, zum anderen müssen Fragen der Finanzierung, der kurz- und langfristigen Beschaffung von Geldmitteln, geklärt werden. Da die Finanzströme jeden Bereich eines Betriebs betreffen, kann sich der Finanzcontroller in der Regel ein gutes Bild über die allgemeine Lage des Betriebs machen. Finanzcontrolling wird häufig mit Cash-Management oder Treasuring gleichgesetzt.
Frühwarnsystem
Bezeichnung für ein Instrument, mit dessen Hilfe das Controlling versucht, allgemeine Trends und Entwicklungen, Veränderungen in Märkten, beim Kundenverhalten, beim Preisgefüge oder in der Technik bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt zu erkennen und den Führungskräften im Unternehmen darzustellen. Ziel ist es, den Entscheidungsträgern so viele Informationen wie möglich zur Verfügung zu stellen, damit diese in der Lage sind, sich früher als andere Unternehmer auf sich verändernde Rahmenbedingungen einstellen und geeignete Maßnahmen einleiten zu können.
Bezeichnung für ein Instrument, mit dessen Hilfe das Controlling versucht, allgemeine Trends und Entwicklungen, Veränderungen in Märkten, beim Kundenverhalten, beim Preisgefüge oder in der Technik bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt zu erkennen und den Führungskräften im Unternehmen darzustellen. Ziel ist es, den Entscheidungsträgern so viele Informationen wie möglich zur Verfügung zu stellen, damit diese in der Lage sind, sich früher als andere Unternehmer auf sich verändernde Rahmenbedingungen einstellen und geeignete Maßnahmen einleiten zu können.
Gemeinkosten-Wertanalyse (GKWA)
Instrument des strategischen Controllings und Verfahren zur Reduzierung der ständig größer werdenden Gemeinkostenblöcke in Unternehmen. Sie konzentriert sich vor allem auf die Reduktion der mit administrativen Aufgaben befassten Bereichen, z. B. Verwaltung und Leitung. Mithilfe der GKWA wird versucht, Kosten zu sparen, ohne den Nutzen der Leistungen zu verringern. Dabei werden für jede Kostenstelle bzw. für jeden Bereich zunächst die erbrachten Leistungen erfasst, die zur Erbringung notwendigen Kosten geschätzt, den Kosten der vermutete Nutzen jeder Leistung gegenübergestellt und dann für die Leistungen mit einem schlechten Kosten-Nutzen-Verhältnis Einsparvorschläge gemacht.
Instrument des strategischen Controllings und Verfahren zur Reduzierung der ständig größer werdenden Gemeinkostenblöcke in Unternehmen. Sie konzentriert sich vor allem auf die Reduktion der mit administrativen Aufgaben befassten Bereichen, z. B. Verwaltung und Leitung. Mithilfe der GKWA wird versucht, Kosten zu sparen, ohne den Nutzen der Leistungen zu verringern. Dabei werden für jede Kostenstelle bzw. für jeden Bereich zunächst die erbrachten Leistungen erfasst, die zur Erbringung notwendigen Kosten geschätzt, den Kosten der vermutete Nutzen jeder Leistung gegenübergestellt und dann für die Leistungen mit einem schlechten Kosten-Nutzen-Verhältnis Einsparvorschläge gemacht.
Grenzkosten
Kosten, die entstehen, wenn man die Produktionsmenge um eine Einheit erhöht. Beispiel: Ein Unternehmen fertigt 1.000 Einheiten eines Produkts X. Die hierfür anfallenden Gesamtkosten betragen 5.600 Euro. Für die Herstellung einer weiteren Einheit fallen 3,60 Euro an. Dieser Betrag ist gleichzusetzen mit den Grenzkosten.
Kosten, die entstehen, wenn man die Produktionsmenge um eine Einheit erhöht. Beispiel: Ein Unternehmen fertigt 1.000 Einheiten eines Produkts X. Die hierfür anfallenden Gesamtkosten betragen 5.600 Euro. Für die Herstellung einer weiteren Einheit fallen 3,60 Euro an. Dieser Betrag ist gleichzusetzen mit den Grenzkosten.
Investitionsrechnungsverfahren
Man unterscheidet zwei Hauptgruppen, die statischen und dynamischen Verfahren. Statische Verfahren sind:
Man unterscheidet zwei Hauptgruppen, die statischen und dynamischen Verfahren. Statische Verfahren sind:
| • | Kostenvergleichsrechnung: Die Vorteilhaftigkeit eines Investitionsvorhabens wird anhand der anfallenden Kosten beurteilt. |
| • | Gewinnvergleichsrechnung: Hier wird ergänzend noch die Umsatzseite betrachtet. Die Investition mit dem höchs ten Gewinn wird gewählt. |
| • | Amortisationsmethode: Es wird die Frage beantwortet, welche Investitionsalternative sich innerhalb welcher Frist rechnet, also innerhalb welcher Zeitspanne das investierte Kapital zurückfließt. Die Alternative mit der kürzesten Amortisationsdauer ist die günstigste. |
| • | Rentabilitätsvergleich: Es wird der absolute Nutzen eines Investitionsvorhabens berechnet, indem der Gewinn ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital gesetzt wird. Die Alternative mit der höchsten Rentabilität ist die für das Unternehmen vorteilhafteste Wahl. |
Die statischen Investitionsrechnungsverfahren beziehen sich nur auf einen bestimmten Zeitpunkt und lassen die Lebensdauer und die Entwicklung der Zahlungsströme außer Betracht. Im Gegenzug erfordern sie vergleichsweise wenig Rechen- und Arbeitsaufwand.
Zu den verbreiteten dynamischen Methoden zählen:
| • | Kapitalwertmethode: Die Ein- und Auszahlungen, die durch eine Investition über mehrere Jahre hinweg verursacht werden, werden mit einem vom Unternehmen festzulegenden Zinssatz auf den Zeitpunkt der Investition abgezinst. Man erhält den sogenannten Kapital- oder Barwert einer Investition. Ist dieser größer null, lohnt sich die Investition. Bei mehreren zur Wahl stehenden Alternativen wird diejenige mit dem größten Barwert gewählt. |
| • | Interner-Zinsfuß-Methode: Der interne Zinsfuß entspricht dem Zinssatz, mit dem sich eine Investition tatsächlich verzinst. Eine Investition ist vorteilhaft, wenn der interne Zinsfuß über dem Zinssatz liegt, den der Betrieb als Mindestrendite festgelegt hat. Bei mehreren zur Wahl stehenden Alternativen wird diejenige mit dem höchsten Zinsfuß gewählt. |
Im Gegensatz zu den statischen Verfahren betrachten die dynamischen Verfahren einen Zeitraum von mehreren Jahren und bilden die Zahlungsströme genau ab. Man erhält ein genaues Bild über die mögliche Entwicklung von Investitionsvorhaben. Allerdings ist der Arbeitsaufwand für die Berechnung deutlich höher.
Kalkulation, Kostenträgerrechnung
Hat die Aufgabe, die Selbstkosten und Marktpreise für einzelne Kostenträger, z. B. Produkte, Aufträge, Projekte, Dienstleistungen, zu berechnen. Die Kalkulation dient u. a. der
Hat die Aufgabe, die Selbstkosten und Marktpreise für einzelne Kostenträger, z. B. Produkte, Aufträge, Projekte, Dienstleistungen, zu berechnen. Die Kalkulation dient u. a. der
| • | Ermittlung von Angebotspreisen im Rahmen der Vorkalkulation; |
| • | der Erfolgskontrolle nach Abwicklung von Aufträgen oder Projekten im Rahmen der Nachkalkulation; |
| • | Prüfung, ob Aufträge bei gegebenen festen Marktpreisen angenommen werden können. Bleiben die eigenen Kosten unter denen des Marktpreises, kann der Auftrag angenommen werden. Ansonsten muss er abgelehnt werden; |
| • | Begleitende Kalkulation zur Überprüfung der Budgetansätze im Rahmen von z. B. der Abwicklung von Großaufträgen. |
Es gibt mehrere Kalkulationsarten und -verfahren. Weit verbreitet ist die Zuschlagskalkulation. Sie lässt sich leicht an unterschiedliche Produktionsverfahren anpassen und eignet sich auf für die Anwendung in Betrieben mit weit verzweigtem Produktionsprogramm.
Kostenmanagement
Versuch, Kosten langfristig zu gestalten und niedrig zu halten. Es werden z. B. Kostenniveau und -strukturen betrachtet und es wird weniger auf einzelne kurzfristig wirkende Maßnahmen abgehoben. Instrumente des Kostenmanagements sind z. B. Make-or-Buy-Analysen, die Gemeinkosten-Wertanalyse, die Prozesskostenrechnung, die Zielkostenrechnung oder die Umsetzung von Benchmarking-Projekten.
Versuch, Kosten langfristig zu gestalten und niedrig zu halten. Es werden z. B. Kostenniveau und -strukturen betrachtet und es wird weniger auf einzelne kurzfristig wirkende Maßnahmen abgehoben. Instrumente des Kostenmanagements sind z. B. Make-or-Buy-Analysen, die Gemeinkosten-Wertanalyse, die Prozesskostenrechnung, die Zielkostenrechnung oder die Umsetzung von Benchmarking-Projekten.
Kosten-Nutzen-Analyse (KNA)
Cost-Benefit-Analyse, Cost-Gain-Analyse, Ertrags-Kosten-Analyse. Die KNA ist eine Bezeichnung für eine Gruppe von Ver-fahren zur Bewertung von Investitionsalternativen, mit denen nicht monetär zu bewertende Einflussfaktoren in quantitative Größen umgewandelt werden. Die KNA ist eng verwandt mit der Nutzwertanalyse.
Cost-Benefit-Analyse, Cost-Gain-Analyse, Ertrags-Kosten-Analyse. Die KNA ist eine Bezeichnung für eine Gruppe von Ver-fahren zur Bewertung von Investitionsalternativen, mit denen nicht monetär zu bewertende Einflussfaktoren in quantitative Größen umgewandelt werden. Die KNA ist eng verwandt mit der Nutzwertanalyse.
Lebenszyklus-Konzept
Werkzeug des strategischen Controllings. Es geht davon aus, dass sämtliche Produkte und Dienstleistungen eine bestimmte Lebensdauer haben und es unterschiedliche Lebenszyklus-Phasen gibt. Je nach Phase, in der sich ein Produkt befindet, müssen vom Unternehmen unterschiedliche Strategien angewandt werden, um ein Produkt erfolgreich am Markt platzieren bzw. behaupten zu können. Man unterscheidet im Wesentlichen folgende Marktphasen:
Werkzeug des strategischen Controllings. Es geht davon aus, dass sämtliche Produkte und Dienstleistungen eine bestimmte Lebensdauer haben und es unterschiedliche Lebenszyklus-Phasen gibt. Je nach Phase, in der sich ein Produkt befindet, müssen vom Unternehmen unterschiedliche Strategien angewandt werden, um ein Produkt erfolgreich am Markt platzieren bzw. behaupten zu können. Man unterscheidet im Wesentlichen folgende Marktphasen:
| • | Einführung, mit hohen Werbeaufwendungen und hohem Produktpreis, da in dieser Phase überwiegend Kunden kaufen, die an Innovationen interessiert sind, die kaum auf den Preis achten. |
| • | Wachstum, mit hohen Werbeaufwendungen und einem bereits abgeschmolzenen Produktpreis, da es jetzt über die Massenproduktion möglich ist, Kostenvorteile zu erlangen und diese über den Preis weiterzugeben. Außerdem kommen Wettbewerber an den Markt, die für Preisdruck sorgen. Das Produkt wird laufend verbessert und besser an die Kundenwünsche angepasst. |
| • | Reife, mit mittleren Werbeaufwendungen und weiter sinkendem Preis. Auch hier gibt es regelmäßige Anpassungen und Weiterentwicklungen. |
| • | Sättigung, weitere Rückführung von Werbeaufwendungen, da keine Mittel mehr in Produktverbesserungen fließen, geringere Produktqualität. Anpassungen sind nur noch sporadisch zu finden. |
| • | Rückführung, Produkt wird aus dem Markt genommen bzw. es werden nur noch Restbestände verkauft, keine „fördernden” Ausgaben mehr. |
Für Controlling und Unternehmen ist die Kenntnis des Lebenszyklus u. a. wichtig, um rechtzeitig, bevor ein Produkt in die letzte Lebensphase gerät, neue Produkte entwickeln und an den Markt bringen zu können.
Maschinenstundensatzrechnung
Modifikation und Erweiterung der Zuschlagskalkulation. Als Zuschlagsgrundlage werden nicht die Lohnkosten, sondern die Maschinenlaufzeiten genommen.
Modifikation und Erweiterung der Zuschlagskalkulation. Als Zuschlagsgrundlage werden nicht die Lohnkosten, sondern die Maschinenlaufzeiten genommen.
Optimale Bestellmenge
Da sowohl Bestellungen als solche als auch die Lieferung und Lagerung von Material Kosten verursachen, wird mithilfe mathematischer Verfahren versucht, eine Bestellmenge zu finden, bei der diese Kosten optimal, d. h. für das Unternehmen am geringsten, sind. Bei der Berechnung wird auf eine Reihe idealtypischer und teilweise praxisfremder Prämissen, etwa konstanter Einkaufspreis oder kontinuierlicher Lagerabgang, zurückgegriffen. Die Berechnung ist somit stets nur näherungsweise möglich und wird aufgrund des hohen Rechenaufwands meist nur für wichtige Güter (A-Güter) vorgenommen.
Da sowohl Bestellungen als solche als auch die Lieferung und Lagerung von Material Kosten verursachen, wird mithilfe mathematischer Verfahren versucht, eine Bestellmenge zu finden, bei der diese Kosten optimal, d. h. für das Unternehmen am geringsten, sind. Bei der Berechnung wird auf eine Reihe idealtypischer und teilweise praxisfremder Prämissen, etwa konstanter Einkaufspreis oder kontinuierlicher Lagerabgang, zurückgegriffen. Die Berechnung ist somit stets nur näherungsweise möglich und wird aufgrund des hohen Rechenaufwands meist nur für wichtige Güter (A-Güter) vorgenommen.
Planung
Allgemein: Formulierung von Zielen. Es wird zwischen strategischen, langfristigen, und operativen, kurzfristigen Plänen unterschieden. Die strategische Planung hat die Aufgabe, das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern, und versucht u. a., möglichst frühzeitig Trends und Entwicklungen zu erkennen, die eigene Produktpalette in Bezug auf diese Trends zu überprüfen und ggf. anzupassen oder Konzepte für die zukunftsorientierte Aus- und Fortbildung zu entwerfen. Im operativen Bereich geht es v. a. darum, ein möglichst hohes Jahresergebnis (Gewinn) zu erzielen. Hier werden vor allem Absatz- und Produktionsmengen, Kapazität, Preise, Umsatz, benötigtes Personal und Material, Kosten und Liquidität geplant. Die operative Planung leitet sich aus den strategischen Plan- und Zielvorstellungen ab. Planung ist ein zentrales Element strukturierter Controlling-Arbeit.
Allgemein: Formulierung von Zielen. Es wird zwischen strategischen, langfristigen, und operativen, kurzfristigen Plänen unterschieden. Die strategische Planung hat die Aufgabe, das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern, und versucht u. a., möglichst frühzeitig Trends und Entwicklungen zu erkennen, die eigene Produktpalette in Bezug auf diese Trends zu überprüfen und ggf. anzupassen oder Konzepte für die zukunftsorientierte Aus- und Fortbildung zu entwerfen. Im operativen Bereich geht es v. a. darum, ein möglichst hohes Jahresergebnis (Gewinn) zu erzielen. Hier werden vor allem Absatz- und Produktionsmengen, Kapazität, Preise, Umsatz, benötigtes Personal und Material, Kosten und Liquidität geplant. Die operative Planung leitet sich aus den strategischen Plan- und Zielvorstellungen ab. Planung ist ein zentrales Element strukturierter Controlling-Arbeit.
Portfolioanalyse
Instrument des strategischen Controllings. Mithilfe der Portfolio-Analyse wird die aktuelle Produktpalette eines Unternehmens im Hinblick auf ihre Zukunftsfähigkeit untersucht. Es soll festgestellt werden, mit welchen (und wie vielen) Produkten derzeit nachhaltig Geld verdient wird, welche Produkte sich in der Entwicklungsphase befinden, welche Produkte im Wachstum begriffen sind und welche Produkte vom Markt mangels Nachfrage entfernt werden müssen. Dazu werden die Produkte in vier Klassen eingeteilt und in einer Matrix dargestellt. Die Klassen heißen:
Instrument des strategischen Controllings. Mithilfe der Portfolio-Analyse wird die aktuelle Produktpalette eines Unternehmens im Hinblick auf ihre Zukunftsfähigkeit untersucht. Es soll festgestellt werden, mit welchen (und wie vielen) Produkten derzeit nachhaltig Geld verdient wird, welche Produkte sich in der Entwicklungsphase befinden, welche Produkte im Wachstum begriffen sind und welche Produkte vom Markt mangels Nachfrage entfernt werden müssen. Dazu werden die Produkte in vier Klassen eingeteilt und in einer Matrix dargestellt. Die Klassen heißen:
| • | Nachwuchs/Fragezeichen: Diese Produkte haben noch einen niedrigen Marktanteil, zeichnen sich aber durch hohes Wachstum aus. Allerdings besteht das Risiko, dass sich nicht alle Produkte dauerhaft am Markt werden durchsetzen können. |
| • | Sterne: Sind bereits am Markt etabliert, verfügen über einen hohen Marktanteil und eine hohe Wachstumsrate. |
| • | Cash-Cows/Milchkühe: Sie haben seit Längerem einen hohen Marktanteil, weisen nur noch geringe Wachstumsraten auf. Cash-Cows bringen dem Unternehmen aber aufgrund ihrer Marktposition den größten Umsatz- und Deckungsbeitrag. |
| • | Arme Hunde/Dying Dogs: Haben einen niedrigen Marktanteil und weisen negative Wachstumsraten auf. Die Produkte werden, wenn sie Mindest-Verkaufszahlen unterschreiten, vom Markt genommen. |
Potenzialanalyse
Instrument des strategischen Controllings. In jährlichen Abständen wird untersucht, wo die Stärken und Schwächen des eigenen Betriebs liegen, und diese werden denen des stärksten Wettbewerbers bzw. des Marktführers gegenüber gestellt. Die Beurteilungskriterien werden je Betrieb individuell festgelegt. Gängige Faktoren sind z. B. Verkaufsprogramm, Werbung, Sortimentsbreite, Innovationsfähigkeit, Produktqualität, Service, Kundenstruktur oder Logistik. Aus den Untersuchungen wird ein Profil beider Betriebe erstellt, aus dem man sofort entnehmen kann, welcher Betrieb an welcher Stelle Stärken hat und wo Schwächen auftreten. Durch die regelmäßige Wiederholung lässt sich auch erkennen, wo es Veränderungen gegeben hat.
Instrument des strategischen Controllings. In jährlichen Abständen wird untersucht, wo die Stärken und Schwächen des eigenen Betriebs liegen, und diese werden denen des stärksten Wettbewerbers bzw. des Marktführers gegenüber gestellt. Die Beurteilungskriterien werden je Betrieb individuell festgelegt. Gängige Faktoren sind z. B. Verkaufsprogramm, Werbung, Sortimentsbreite, Innovationsfähigkeit, Produktqualität, Service, Kundenstruktur oder Logistik. Aus den Untersuchungen wird ein Profil beider Betriebe erstellt, aus dem man sofort entnehmen kann, welcher Betrieb an welcher Stelle Stärken hat und wo Schwächen auftreten. Durch die regelmäßige Wiederholung lässt sich auch erkennen, wo es Veränderungen gegeben hat.
Produktivität
Allgemein: Messen des Verhältnisses von Input zu Output. Inputgrößen sind z. B. Personal oder Kapital. Outputgrößen z. B. Anzahl produzierter Einheiten oder Umsatz. Eine gängige Produktivitätsgröße ist die Mitarbeiterproduktivität, die u. a. wie folgt ausgedrückt werden kann:
Allgemein: Messen des Verhältnisses von Input zu Output. Inputgrößen sind z. B. Personal oder Kapital. Outputgrößen z. B. Anzahl produzierter Einheiten oder Umsatz. Eine gängige Produktivitätsgröße ist die Mitarbeiterproduktivität, die u. a. wie folgt ausgedrückt werden kann:
Im ersten Fall kann man erkennen, wie viele Stücke die Beschäftigten eines Unternehmens im Schnitt herstellen. Im zweiten Fall lässt sich ablesen, wie viel Umsatz mit einem Euro Personalaufwand erzielt worden ist bzw. wie viel Umsatz jeder Mitarbeiter im Durchschnitt erwirtschaftet hat. Produktivitätszahlen sind leicht und schnell zu ermitteln und bieten die Möglichkeit, Betriebe der gleichen Branche in bestimmten Punkten miteinander zu vergleichen. Branchenübergreifende Aussagen sind nur in sehr engen Grenzen möglich.
Prozess-Controlling
Hat die Aufgabe, bei der Planung der für ein Unternehmen wichtigen Prozesse zu unterstützen sowie bei der Verbesserung der Effizienz der bestehenden Abläufe mitzuwirken. Das Prozess-Controlling betrachtet die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens, analysiert die bestehenden Abläufe, identifiziert Verbesserungsmöglichkeiten und gibt Empfehlungen zur Umsetzung ab. Darüber hinaus ermittelt es die Kosten für einzelne Prozess- und Arbeitsschritte, entwickelt spezifische Kennzahlen und definiert maximale Fehlerraten, die es zu überwachen und zu steuern gilt.
Hat die Aufgabe, bei der Planung der für ein Unternehmen wichtigen Prozesse zu unterstützen sowie bei der Verbesserung der Effizienz der bestehenden Abläufe mitzuwirken. Das Prozess-Controlling betrachtet die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens, analysiert die bestehenden Abläufe, identifiziert Verbesserungsmöglichkeiten und gibt Empfehlungen zur Umsetzung ab. Darüber hinaus ermittelt es die Kosten für einzelne Prozess- und Arbeitsschritte, entwickelt spezifische Kennzahlen und definiert maximale Fehlerraten, die es zu überwachen und zu steuern gilt.
Prozesskostenrechnung (PKR)
Form der Kostenrechnung, die versucht, den ständig höher werdenden Anteil der Gemeinkosten besser zu planen und zu steuern. Die PKR ergänzt die herkömmliche Kostenstellenrechnung durch eine prozessorientierte Kostenerfassung und -verrechnung. Dazu werden die Abläufe im Betrieb genau beschrieben, die sie beeinflussenden Kostentreiber identifiziert und anschließend die Kosten je Prozess ermittelt.
Form der Kostenrechnung, die versucht, den ständig höher werdenden Anteil der Gemeinkosten besser zu planen und zu steuern. Die PKR ergänzt die herkömmliche Kostenstellenrechnung durch eine prozessorientierte Kostenerfassung und -verrechnung. Dazu werden die Abläufe im Betrieb genau beschrieben, die sie beeinflussenden Kostentreiber identifiziert und anschließend die Kosten je Prozess ermittelt.
Rentabilität
Maßstab für die Ertragskraft. Der Gewinn eines Unternehmens allein ist oft wenig aussagekräftig. Erst wenn man ihn ins Verhältnis zu einer betrieblichen Größe, etwa dem Kapital oder dem Umsatz, setzt, kann man sehen, ob sich der Einsatz des Kapitals gelohnt hat bzw. ob der erzielte Umsatz in ausreichendem Maß Gewinn abgeworfen hat. Rentabilitätsgrößen ermöglichen einen schnellen Vergleich der Ertragskraft mehrerer Unternehmen auch aus unterschiedlichen Branchen, weil sich die Zahlen direkt aus der Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung entnehmen lassen.
Maßstab für die Ertragskraft. Der Gewinn eines Unternehmens allein ist oft wenig aussagekräftig. Erst wenn man ihn ins Verhältnis zu einer betrieblichen Größe, etwa dem Kapital oder dem Umsatz, setzt, kann man sehen, ob sich der Einsatz des Kapitals gelohnt hat bzw. ob der erzielte Umsatz in ausreichendem Maß Gewinn abgeworfen hat. Rentabilitätsgrößen ermöglichen einen schnellen Vergleich der Ertragskraft mehrerer Unternehmen auch aus unterschiedlichen Branchen, weil sich die Zahlen direkt aus der Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung entnehmen lassen.
Die allgemeine Formel für Rentabilität lautet:
Für eine differenziertere Beurteilung der Ertragskraft wird der Gewinn häufig zu mehreren Größen ins Verhältnis gesetzt. Die bekanntesten sind:
Eigenkapitalrentabilität, Unternehmer-Rentabilität, zeigt an, wie hoch der Gewinn im Verhältnis zum Eigenkapital ist.
Return-on-Investment (ROI) Rückfluss des investierten Kapitals
Der ROI ist eine der am häufigsten verwendeten Kennzahlen. Er dient zur Ermittlung des Verhältnisses zwischen Gewinn und Investition. Wird der ROI (Gewinn/investiertes Kapital) um den Umsatz erweitert, ergeben sich weitere Erkenntnisse zur Rentabilitätssteuerung. Beim ersten Faktor (Gewinn/ Umsatz) handelt es sich um den Umsatzerfolg, der als Kennziffer im Rentabilitätsvergleich dient. Bei dem zweiten Faktor (Umsatz/investiertes Kapital) um den Kapitalumschlag, der angibt, wie oft das Kapital in der Periode durch den Umsatzprozess umgeschlagen worden ist:
Der ROI ist eine der am häufigsten verwendeten Kennzahlen. Er dient zur Ermittlung des Verhältnisses zwischen Gewinn und Investition. Wird der ROI (Gewinn/investiertes Kapital) um den Umsatz erweitert, ergeben sich weitere Erkenntnisse zur Rentabilitätssteuerung. Beim ersten Faktor (Gewinn/ Umsatz) handelt es sich um den Umsatzerfolg, der als Kennziffer im Rentabilitätsvergleich dient. Bei dem zweiten Faktor (Umsatz/investiertes Kapital) um den Kapitalumschlag, der angibt, wie oft das Kapital in der Periode durch den Umsatzprozess umgeschlagen worden ist:
Multipliziert ergeben beide Faktoren die jährliche Rentabilität des investierten Kapitals.
Risiko-Controlling
Teilsystem des Controllings mit der Aufgabe, Gefahrenpotenziale für den Betrieb frühzeitig zu erkennen und Risiken durch vorbereitete Abwehrmaßnahmen zu begegnen. Gefahren sollen bereits erkannt werden, bevor sie sich im Rechnungswesen oder an anderen Stellen negativ bemerkbar machen. Dazu bedient man sich der Frühwarnung durch Kennzahlen, deren regelmäßige Analyse und Beobachtung Schwachstellen aufdecken und die Trends und Entwicklungen sichtbar machen können.
Teilsystem des Controllings mit der Aufgabe, Gefahrenpotenziale für den Betrieb frühzeitig zu erkennen und Risiken durch vorbereitete Abwehrmaßnahmen zu begegnen. Gefahren sollen bereits erkannt werden, bevor sie sich im Rechnungswesen oder an anderen Stellen negativ bemerkbar machen. Dazu bedient man sich der Frühwarnung durch Kennzahlen, deren regelmäßige Analyse und Beobachtung Schwachstellen aufdecken und die Trends und Entwicklungen sichtbar machen können.
Swot-Analyse Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse
Die Swot-Analyse ist eine Kombination von Unternehmensund Umweltanalyse. Die Stärken und Schwächen beziehen sich auf die internen Faktoren wie Qualifikation der Mitarbeiter, Produktqualität oder die finanzielle Ausstattung. Die Chancen und Risiken werden durch die Veränderungen am Markt bestimmt, die durch das Unternehmen nicht oder nur in geringem Umfang beeinflusst werden können. Aus der Analyse können Maßnahmen zur Verbesserung von Stärken und zur Reduzierung von Schwächen abgeleitet werden.
Die Swot-Analyse ist eine Kombination von Unternehmensund Umweltanalyse. Die Stärken und Schwächen beziehen sich auf die internen Faktoren wie Qualifikation der Mitarbeiter, Produktqualität oder die finanzielle Ausstattung. Die Chancen und Risiken werden durch die Veränderungen am Markt bestimmt, die durch das Unternehmen nicht oder nur in geringem Umfang beeinflusst werden können. Aus der Analyse können Maßnahmen zur Verbesserung von Stärken und zur Reduzierung von Schwächen abgeleitet werden.
Szenario-Technik, Bandbreitenrechnung
Methode, mit der die Spanne zukünftiger Entwicklungen dargestellt werden kann. In einem Szenario-Workshop werden in einem durch mehrere Phasen strukturierten Kommunikationsprozess gemeinsam Modelle für die Zukunft entwickelt. Dabei geht es darum, Szenarien für die Zukunft zu erkennen und Chancen zu nutzen sowie Risiken in Chancen umzuwandeln. Die Szenario-Technik eignet sich für alle Arten von Planung.
Methode, mit der die Spanne zukünftiger Entwicklungen dargestellt werden kann. In einem Szenario-Workshop werden in einem durch mehrere Phasen strukturierten Kommunikationsprozess gemeinsam Modelle für die Zukunft entwickelt. Dabei geht es darum, Szenarien für die Zukunft zu erkennen und Chancen zu nutzen sowie Risiken in Chancen umzuwandeln. Die Szenario-Technik eignet sich für alle Arten von Planung.
Target-Costing Zielkostenrechnung
Ursprünglich in Japan entwickeltes Kostenmanagement-System, das schon in der frühen Phase der Produktentwicklung für neue Produkte einsetzt. Ausgehend von der Frage: „Was darf ein Produkt kosten?”, wird das Produkt mit den von den Kunden definierten Funktionsmerkmalen entwickelt und ein wettbewerbsfähiger Marktpreis ermittelt. Die sogenannten „allowable costs” (vom Markt erlaubten Kosten) ergeben sich, indem man von dem ermittelten Marktpreis die Gewinnmarge abzieht. Aus den „allowable costs” werden dann die Targets, die Zielvorgaben der Kosten abgeleitet, die anschließend auf die einzelnen Produktkomponenten aufgespalten werden.
Ursprünglich in Japan entwickeltes Kostenmanagement-System, das schon in der frühen Phase der Produktentwicklung für neue Produkte einsetzt. Ausgehend von der Frage: „Was darf ein Produkt kosten?”, wird das Produkt mit den von den Kunden definierten Funktionsmerkmalen entwickelt und ein wettbewerbsfähiger Marktpreis ermittelt. Die sogenannten „allowable costs” (vom Markt erlaubten Kosten) ergeben sich, indem man von dem ermittelten Marktpreis die Gewinnmarge abzieht. Aus den „allowable costs” werden dann die Targets, die Zielvorgaben der Kosten abgeleitet, die anschließend auf die einzelnen Produktkomponenten aufgespalten werden.
Top-down/Bottom-up-Verfahren
Planungsverfahren. Die Unternehmensplanung kann von oben nach unten (Top-down) von den Führungskräften anhand weniger strategischer Vorgaben „gesetzt” werden. Solche Vorgaben können z. B. Umsatz- oder Gewinnwachstum sein. Detaillierte Angaben werden von der Geschäftsleitung nicht gemacht. Die zentralen Vorgaben werden von den Beschäftigten aufgegriffen und in eine Vielzahl von operativen Teilplänen, etwa Umsatzplanungen je Produkt oder Kostenplanung je Kostenstelle, umgewandelt und so lange „geknetet”, bis im Ergebnis die Vorgaben der Geschäftsleitung erreicht werden. Im zweiten Fall wird von unten nach oben (Bottom-up) geplant. Die Geschäftsleitung gibt keine strategischen Zielgrößen vor. Dann wird aus einer Vielzahl operativer Teilpläne ein Gesamtplan erstellt. Die Umsatz- und Kostenplanung wird so „nach oben verdichtet” und es entstehen die Umsatz- und Gewinngrößen für das Unternehmen. Beide Verfahren haben Nachteile. Bei zentralen Vorgaben fühlen sich die Beschäftigten oft wenig motiviert, weil sie ihre Handlungsfreiheit eingeschränkt sehen. Im Fall der Bottom-up-Planung weiß die Geschäftsleitung oft erst sehr spät, wie sich die Umsatz- und Gewinnentwicklung darstellt. Korrekturen sind dann nur noch sehr schwer umzusetzen. Häufig wird daher eine Kombination aus beiden Verfahren angewandt, um die Nachteile zu umgehen. Wenn zentrale Vorgaben nicht absolut als eine Zahl, sondern als Bandbreite formuliert werden und es bei der Detailplanung Spielräume für die Mitarbeiter gibt, lässt sich die Planung meist einfacher umsetzen.
Planungsverfahren. Die Unternehmensplanung kann von oben nach unten (Top-down) von den Führungskräften anhand weniger strategischer Vorgaben „gesetzt” werden. Solche Vorgaben können z. B. Umsatz- oder Gewinnwachstum sein. Detaillierte Angaben werden von der Geschäftsleitung nicht gemacht. Die zentralen Vorgaben werden von den Beschäftigten aufgegriffen und in eine Vielzahl von operativen Teilplänen, etwa Umsatzplanungen je Produkt oder Kostenplanung je Kostenstelle, umgewandelt und so lange „geknetet”, bis im Ergebnis die Vorgaben der Geschäftsleitung erreicht werden. Im zweiten Fall wird von unten nach oben (Bottom-up) geplant. Die Geschäftsleitung gibt keine strategischen Zielgrößen vor. Dann wird aus einer Vielzahl operativer Teilpläne ein Gesamtplan erstellt. Die Umsatz- und Kostenplanung wird so „nach oben verdichtet” und es entstehen die Umsatz- und Gewinngrößen für das Unternehmen. Beide Verfahren haben Nachteile. Bei zentralen Vorgaben fühlen sich die Beschäftigten oft wenig motiviert, weil sie ihre Handlungsfreiheit eingeschränkt sehen. Im Fall der Bottom-up-Planung weiß die Geschäftsleitung oft erst sehr spät, wie sich die Umsatz- und Gewinnentwicklung darstellt. Korrekturen sind dann nur noch sehr schwer umzusetzen. Häufig wird daher eine Kombination aus beiden Verfahren angewandt, um die Nachteile zu umgehen. Wenn zentrale Vorgaben nicht absolut als eine Zahl, sondern als Bandbreite formuliert werden und es bei der Detailplanung Spielräume für die Mitarbeiter gibt, lässt sich die Planung meist einfacher umsetzen.
Vollkostenrechnung
System der Kosten- und Leistungsrechnung, bei dem alle angefallenen Kosten auf die Kostenträger verrechnet werden, unabhängig davon, ob es sich um Einzel- oder Gemeinkosten bzw. variable oder fixe Kosten handelt. Die Vollkostenrechnung ist das traditionelle System der Kostenrechnung und auch heute noch am häufigsten anzutreffen. Wichtiger Zweck von Vollkostenrechnungssystemen ist die Preiskalkulation von Produkten, für die kein Marktpreis existiert.
System der Kosten- und Leistungsrechnung, bei dem alle angefallenen Kosten auf die Kostenträger verrechnet werden, unabhängig davon, ob es sich um Einzel- oder Gemeinkosten bzw. variable oder fixe Kosten handelt. Die Vollkostenrechnung ist das traditionelle System der Kostenrechnung und auch heute noch am häufigsten anzutreffen. Wichtiger Zweck von Vollkostenrechnungssystemen ist die Preiskalkulation von Produkten, für die kein Marktpreis existiert.