07131 Balanced Scorecard
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Ziel dieses Beitrags ist es aufzuzeigen, wie sich ein Unternehmen mithilfe einer Balanced Scorecard von der herkömmlichen Fokussierung auf finanzwirtschaftliche Ziele lösen kann. Die Balanced Scorecard bietet der Geschäftsleitung einen mehrdimensionalen Handlungsrahmen, in dem die für den Wettbewerb entscheidenden Leistungsparameter der Unternehmensstrategie identifiziert und in operative Steuerungsgrößen umgesetzt werden können.
Bei einer Balanced Scorecard handelt es sich um ein branchenunabhängiges und somit für Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen gleichermaßen gut geeignetes Führungssystem, welches die Geschäftsleitung insbesondere bei der Ableitung der strategischen Qualitätsziele und deren Operationalisierung unterstützen kann. Arbeitshilfen: von: |
1 Mängel in herkömmlichen Führungssystemen
Die BSC ist kein gänzlich neues Instrument der Unternehmensführung. Sie fasst vielmehr bereits seit Längerem bekannte Konzepte und Ansätze zusammen, um eine transparente Brücke zwischen der strategischen und operativen Unternehmensplanung und -kontrolle sicherzustellen, wodurch eine durchgängige Unternehmenssteuerung vom Topmanagement bis zum einzelnen Mitarbeiter ermöglicht wird. Die Argumente, die für die Entwicklung einer Balanced Scorecard sprechen, leiten sich überwiegend aus der Unzufriedenheit mit herkömmlichen Führungs- und Kennzahlensystemen ab. Im Einzelnen können bei diesen Systemen folgende Mängel genannt werden:
Fehlender strategischer Fokus
Nicht selten ist bei den heute eingesetzten Führungs- und Kennzahlensystemen zu beobachten, dass diese ausschließlich operativ ausgerichtet sind. Eine Verbindung zur Unternehmensstrategie fehlt. So ist nicht zu erkennen, zu welchen Erfolgsbeiträgen die Umsetzung der Strategie geführt hat. Die Strategie lässt sich nicht evaluieren.
Nicht selten ist bei den heute eingesetzten Führungs- und Kennzahlensystemen zu beobachten, dass diese ausschließlich operativ ausgerichtet sind. Eine Verbindung zur Unternehmensstrategie fehlt. So ist nicht zu erkennen, zu welchen Erfolgsbeiträgen die Umsetzung der Strategie geführt hat. Die Strategie lässt sich nicht evaluieren.
Probleme bei der Strategieumsetzung
Aber selbst dann, wenn die Geschäftsleitung eine Vision und eine klare Vorstellung von der Unternehmensstrategie hat, mit der die Vision verwirklicht werden soll, gelingt es oftmals nicht, diese den Führungskräften und Mitarbeitern auf den unteren Hierarchieebenen so zu kommunizieren, dass sie in der Lage sind, die Strategie auf der operativen Ebene umzusetzen.
Aber selbst dann, wenn die Geschäftsleitung eine Vision und eine klare Vorstellung von der Unternehmensstrategie hat, mit der die Vision verwirklicht werden soll, gelingt es oftmals nicht, diese den Führungskräften und Mitarbeitern auf den unteren Hierarchieebenen so zu kommunizieren, dass sie in der Lage sind, die Strategie auf der operativen Ebene umzusetzen.
