10300 Prozesse externer Servicepartner steuern und kontrollieren
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Organisationen müssen eine Vielzahl von Prozessen beherrschen, die zum Teil an externe Servicepartner ausgelagert werden. Für solche ausgelagerten Leistungen kann das damit verbundene Qualitätsmanagement zur komplexen Herausforderung werden.
Der Beitrag betrachtet normierte Steuerungsprozesse als kostenoptimierte Lösung: Sie ermöglichen Unternehmen die Kontrolle komplexer Leistungen bei Einhaltung gesetzlicher Verpflichtungen; gleichzeitig erlauben sie dem Servicepartner mehr Flexibilität in der Durchführung gestaltbarer Leistungen und minimieren den internen Kontrollaufwand.
Ausgangspunkt ist der Wunsch, unterschiedliche operative Leistungen im Auftrag der Organisation an einen externen Servicepartner auszulagern. Was zunächst nach einer einfachen Lösung für das Unternehmen klingt, erfordert in Abhängigkeit von bindenden Verpflichtungen unterschiedliche Vertrags- und Kontrollmodelle. Unüberschaubare Vereinbarungen kleinschrittiger Tätigkeiten sollen so vermieden werden. von: |
1.1 Probleme externer Vertragsbeziehungen
Konzentration auf die Kernkompetenzen
Der Beschleunigung des Wettbewerbs sowie einer allgemein gestiegenen Komplexität des Wirtschaftsumfelds begegnen Organisationen oftmals mit einer Strategie, die eine Besinnung auf die Kernkompetenzen umfasst: Konzentration auf die Wertschöpfung für den Kunden. Für den Kundennutzen unwesentliche Aktivitäten werden dann an externe Partner vergeben, die diese Leistungen manchmal besser und kostengünstiger erbringen können – weil es wiederum deren Kerngeschäft ist.
Der Beschleunigung des Wettbewerbs sowie einer allgemein gestiegenen Komplexität des Wirtschaftsumfelds begegnen Organisationen oftmals mit einer Strategie, die eine Besinnung auf die Kernkompetenzen umfasst: Konzentration auf die Wertschöpfung für den Kunden. Für den Kundennutzen unwesentliche Aktivitäten werden dann an externe Partner vergeben, die diese Leistungen manchmal besser und kostengünstiger erbringen können – weil es wiederum deren Kerngeschäft ist.
Modelle externer Vergabe
Für die Erbringung ehemals interner Leistungen durch externe Partner haben sich zwei Fachbegriffe etabliert, die nach der zeitlichen Dauer der Zusammenarbeit differenzieren:
Für die Erbringung ehemals interner Leistungen durch externe Partner haben sich zwei Fachbegriffe etabliert, die nach der zeitlichen Dauer der Zusammenarbeit differenzieren:
| • | Outtasking: Eine abgegrenzte Aufgabe wird per Einzelauftrag an einen externen Partner abgegeben. Der externe Partner kennt nicht den dahinter liegenden Prozess, er erfüllt die Aufgabe als technische Einzelleistung bzw. Funktion. |
| • | Outsourcing: Eine Gesamtleistung, also z. B. ein Teil- oder Supportprozess, wird an den externen Dienstleister vergeben. Die Zusammenarbeit ist grundsätzlich langfristig, zumindest aber über den Einzelauftrag hinaus angelegt. |
Vielzahl an Verträgen
Durch Outtasking und Outsourcing entstehen schnell zahlreiche Verträge mit externen Partnern. Sobald diese detailliert die Zusammenarbeit und operative Leistungsbestandteile beschreiben, ergibt sich in der Organisation ein nahezu unüberschaubares Gewirr von Vertragsmodellen und Vertragsanpassungen zur Aktualisierung.
Durch Outtasking und Outsourcing entstehen schnell zahlreiche Verträge mit externen Partnern. Sobald diese detailliert die Zusammenarbeit und operative Leistungsbestandteile beschreiben, ergibt sich in der Organisation ein nahezu unüberschaubares Gewirr von Vertragsmodellen und Vertragsanpassungen zur Aktualisierung.
Zielkonflikt
Einerseits wünscht sich die Organisation die detaillierte Beschreibung der Leistungsbestandteile, ermöglicht dies doch dem Qualitätscontrolling die genaue Nachhaltung der Vertragserfüllung. Andererseits macht dies die Kontrolle der zu erbringenden Leistungen extrem aufwendig.
Einerseits wünscht sich die Organisation die detaillierte Beschreibung der Leistungsbestandteile, ermöglicht dies doch dem Qualitätscontrolling die genaue Nachhaltung der Vertragserfüllung. Andererseits macht dies die Kontrolle der zu erbringenden Leistungen extrem aufwendig.
Weitere Probleme in der Praxis
Ein „Wildwuchs” an Vertragsmodellen bringt zahlreiche Probleme mit sich:
Ein „Wildwuchs” an Vertragsmodellen bringt zahlreiche Probleme mit sich:
| • | Die Kontrolle der extern zu erbringenden Leistungen ist in der Praxis enorm aufwendig. |
| • | Wertvolle personelle Ressourcen werden zeitlich gebunden und verursachen entsprechende Gemeinkosten. |
| • | Verantwortlichkeiten sind oftmals unklar. Welche Verantwortlichkeit liegt noch bei der Organisation, welche beim externen Partner? Dies betrifft sowohl inhaltliche als auch rechtliche Aspekte. |
| • | Kleinste Verbesserungen in der Ausführung von Tätigkeiten erfordern zwingend eine Vertragsanpassung. |
| • | Flexibilität beim externen Dienstleister wird unterbunden, da er in erster Linie die detaillierte Vertragserfüllung beachtet. |
| • | Vertraglich geregelte Sanktionen sind im Fall fehlerhafter Erbringung von Leistungen aufgrund der viel zu kleinteiligen Aufführung von Details effektiv nicht durchsetzbar. |
Im Folgenden wird ein Lösungsansatz für den Zielkonflikt zwischen Detaillierung und Generalisierung skizziert.
