Titel
Die deutsche Fassung trägt den Titel „Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung”, DIN EN ISO 26000 [1]. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist im Deutschen auch die internationale Bezeichnung ISO 26000 üblich – so auch in diesem Beitrag. Die aktuelle Ausgabe wurde im April 2021 in einer deutschen Fassung veröffentlicht.

Wesentliche Merkmale
Ziel der ISO 26000 ist es, den Unternehmen Führungs- und Steuerungsmechanismen, Werthaltungen, Denkmuster, Verhaltensweisen und Praktiken für die gesellschaftliche Verantwortung nahezubringen. Die Norm zeigt beispielhafte Anwendungen, sogenannte Best Practices, die die Umsetzung und Verankerung der gesellschaftlichen Verantwortung im Unternehmen unterstützen sollen.

Da der Definitions- und Interpretationsspielraum der ISO 26000 sehr groß ist, kann eine Zertifizierung nach dieser Norm weder formal noch fachlich begründet werden. Somit handelt es sich bei der ISO 26000 ausdrücklich nicht um eine Zertifizierungsnorm, sondern um einen Leitfaden, der die Planung und Umsetzung von gesellschaftlicher Verantwortung im Unternehmen erleichtern soll.

Nutzen der ISO 26000
Für Unternehmen, die ihr Management der gesellschaftlichen Verantwortung an der ISO 26000 orientieren, entsteht in mehrfacher Hinsicht ein Nutzen: Die Norm hilft zunächst dabei, das Konzept der gesellschaftlichen Verantwortung in das Management sowie in die strategischen und operativen Unternehmensprozesse zu integrieren. Dies führt zu sinkenden Kosten und steigender Produktivität in der Unternehmensorganisation. Dazu kommt, dass eine verbesserte Reputation des Unternehmens und damit steigendes Konsumentenvertrauen den Absatz steigern und damit die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens sichern.

Abbildung 1 zeigt den Aufbau der ISO 26000 und das Zusammenwirken der einzelnen Elemente der Norm.

Im Folgenden werden die Handlungsfelder der Kernthemen der ISO 26000 aufgeführt und zu ausgewählten Handlungsfeldern Wege, Maßnahmen und Beispiele für die Umsetzung in die Praxis aufgezeigt. In der Norm wird darauf verwiesen, dass der Prozess der Umsetzung und Integration der Maßnahmen der gesellschaftlichen Verantwortung nicht für jedes Kernthema in der gleichen Geschwindigkeit zu erfolgen hat.

Handlungsfelder der ISO 26000
Nach ISO 26000 sollte jedes Unternehmen alle Kernthemen prüfen, um festzustellen, welche Handlungsfelder relevant sind. Bei der Einschätzung der Relevanz sollten kurz- und langfristige Ziele berücksichtigt werden. In der Norm wird darauf hingewiesen, dass sich für die Zukunft weitere Handlungsfelder ergeben können, da die Aspekte gesellschaftlicher Verantwortung die Erwartungen der Gesellschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt widerspiegeln und daher Veränderungen unterliegen. Es ist zu beachten, dass die Auseinandersetzung mit einem bestimmten Handlungsfeld zu einem Zielkonflikt mit einem anderen Handlungsfeld führen kann. In der ISO 26000 wird darauf verwiesen, dass Programme und Maßnahmen zur Umsetzung der gesellschaftlichen Verantwortung für kleine und mittlere Unternehmen nicht komplex oder teuer sein müssen.

Das Kernthema „Organisationsführung” unterscheidet sich in seiner Art von den anderen Kernthemen dadurch, dass das Unternehmen durch eine effektive Organisationsführung in die Lage versetzt wird, Maßnahmen zu anderen Kernthemen und Handlungsfeldern zu ergreifen und umzusetzen. Handlungsfelder werden hier nicht explizit aufgeführt.

Strategieentwicklungsprozess
Wichtig ist, dass die Aspekte der gesellschaftlichen Verantwortung im Strategieentwicklungsprozess berücksichtigt werden, insbesondere bei der strategischen Zielplanung, der Umwelt- und Unternehmensanalyse, bei der Erarbeitung von strategischen Optionen, bei der Strategiewahl und bei der Strategieimplementierung. Abbildung 2 zeigt den Strategieentwicklungsprozess.

Das Kernthema „Menschenrechte” umfasst gemäß ISO 26000 folgende acht Handlungsfelder:

Gesetzgebung beachten
Beim Umgang mit Menschenrechten geht es insbesondere darum, deren Missachtung zu vermeiden, indem sichergestellt wird, dass alle Unternehmensaktivitäten nicht gegen menschenrechtsbezogene Gesetze oder Standards verstoßen. Eine Mindestanforderung zum Schutz der Menschenrechte besteht in der Beachtung der einschlägigen nationalen Gesetzgebung. Um dieser Anforderung zu genügen, ist im Unternehmen ein Prozess zu implementieren, der die Kenntnis und Umsetzung der nationalen – bei international agierenden Unternehmen – auch die internationalen Rechtsvorschriften sicherstellt. Dazu gehören insbesondere

Insbesondere in Staaten, in denen erhebliche Defizite bei der Einhaltung von Menschenrechten bestehen, sei es, dass dort die nationale Gesetzgebung ungenügend ist oder der Staat nicht in der Lage ist, die Einhaltung der Gesetze wirksam zu kontrollieren, tragen Unternehmen eine besondere Verantwortung.

Weitere Ansätze und Initiativen
Die Ansätze und Initiativen, die Unternehmen zur Achtung und Förderung der Menschenrechte übernehmen, sind vielfältig. Beispiele sind (vgl. hierzu und im Folgenden [4]):

Das Kernthema „Arbeitspraktiken” umfasst gemäß ISO 26000 folgende fünf Handlungsfelder:

Anreizsysteme
Das Ziel der Implementierung von Anreizsystemen im Unternehmen besteht darin, die Motivation der Beschäftigten zu fördern und damit deren Leistungsbereitschaft zu erhöhen, um neue qualifizierte Beschäftigte für das Unternehmen zu gewinnen. Anreizsysteme sollten zwar Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigen, haben mit der Unternehmensstrategie jedoch kompatibel zu sein. Sie können materielle Anreize (z. B. Zulagen oder Zusatzleistungen) und immaterielle Anreize (z. B. eine offene Kommunikation) enthalten. Anreizsysteme sollten dabei verschiedene Voraussetzungen erfüllen (s. Tabelle 1).

Betriebliches Verbesserungswesen
Eine bestimmte Form eines Anreizsystems ist das Betriebliche Verbesserungswesen, das die Beschäftigten animieren soll, sich aktiv am Unternehmensgeschehen zu beteiligen. Hier lassen sich Anreize insbesondere mit Vorschlägen verknüpfen, die auf eine verbesserte Umsetzung der gesellschaftlichen Verantwortung abzielen.

Aufgabendelegation
Eine weitere Möglichkeit zur stärkeren Beteiligung besteht darin, dass die Vorgesetzten einen Teil ihrer Aufgaben an ihre Beschäftigten delegieren. Wichtig ist dabei, dass nicht nur Routinetätigkeiten, sondern auch anspruchsvollere Aufgaben delegiert werden, für die der Vorgesetzte allerdings die volle Verantwortung beibehält. Wenn sich die Beschäftigten bei der Erledigung der delegierten Aufgaben bewähren, ergeben sich daraus nicht selten Chancen für die eigene Karriereentwicklung. Für eine erfolgreiche Aufgabendelegation sind folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

Unter keinen Umständen sollten allerdings strategische Entscheidungen, disziplinarische Führungsaufgaben sowie die Bearbeitung von vertraulichen Unterlagen und Informationen delegiert werden.

Modelle zur Flexibilisierung der Arbeitszeit
Einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen leisten Modelle zur Flexibilisierung der Arbeitszeit. Diese helfen nicht nur dabei, die sogenannte Work-Life-Balance für die Beschäftigten zu optimieren, sie führen auch dazu, dass das gesellschaftliche Beschäftigungspotenzial besser ausgeschöpft wird. Modelle mit variablen Arbeitszeiten, die den Wünschen und Bedürfnissen der Beschäftigten entgegenkommen, gibt es in verschiedensten Ausprägungen, die sich dazu noch kombinieren lassen, z. B.:

Derartige Regelungen wirken sich positiv auf die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten aus. Sie führen zu geringeren Fehler-, Absentismus- und Fluktuationsraten. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass die Umsetzung derartiger Arbeitszeitmodelle einen erheblichen Verwaltungsaufwand verursacht.

Qualifizierung
Qualifizierung ist ein wichtiger Zufriedenheitsfaktor für Beschäftigte, sie ist darüber hinaus unerlässlich, damit sie den Gedanken der gesellschaftlichen Verantwortung verinnerlichen und die Programme und Maßnahmen effektiv umsetzen können. Ziel ist es hier,

Qualifizierungsmaßnahmen sollten sich auf alle Formen der Qualifizierung beziehen, über die Tabelle 2 einen Überblick gibt.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Ziel eines Unternehmens, welches seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht wird, muss es sein, ein hohes Maß an Sicherheit und Gesundheitsschutz für seine Beschäftigten zu schaffen. Erkenntnisse zur Verbesserung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes können insbesondere gewonnen werden durch

Das Kernthema „Umwelt” umfasst gemäß ISO 26000 folgende vier Handlungsfelder:

Umweltmanagementsystem
Auch Dienstleistungsunternehmen nutzen natürliche Ressourcen und haben damit Einfluss auf die Umwelt und das Klima. Beispiele sind der Papier- und Stromverbrauch oder die Fahrten der Vertriebsmitarbeiter zum Kunden und der Mitarbeiter zum Arbeitsplatz. Dazu kommen je nach Branche gegebenenfalls noch weitere Ressourcenverbräuche in Lagerstätten und/oder durch einen Fuhrpark. Daher sollten auch Dienstleistungsunternehmen das Ziel haben, ihre Umweltleistung fortlaufend zu verbessern. Eine Möglichkeit ist die Implementierung und Zertifizierung eines Umweltmanagementsystems, z. B. nach ISO 14001. Vorteile eines derartigen Systems sind

Ergreifung von Umweltschutzmaßnahmen
Anbieter von Dienstleistungen können aber auch selbst Maßnahmen zum Umweltschutz ergreifen. Dazu gehören die Berücksichtigung von Umweltaspekten bei der Dienstleistungsentwicklung, die Ausschöpfung aller Möglichkeiten zur Energieeinsparung, die Errichtung einer Photovoltaikanlage auf dem Firmengelände, die „Erziehung” der Beschäftigten zu einem umweltorientierten Handeln und die Wahl einer Pensionskasse, in der die Mittel für die betriebliche Altersvorsorge nach Nachhaltigkeitskriterien angelegt werden. Ferner besteht für Dienstleistungsanbieter die Möglichkeit, Umweltschutzprojekte zu fördern, Umweltverbände und -initiativen zu unterstützen, z. B. mit Spenden, und sich auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Geschäftspartnern zu beschränken, die sich dem Umweltschutz verpflichten.

Das Kernthema „Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken” umfasst gemäß ISO 26000 folgende fünf Handlungsfelder:

Korruptionsbekämpfung
Auch in hoch industrialisierten, rechtsstaatlichen Ländern wie Deutschland ist Korruption ein weit verbreitetes Phänomen. Sie richtet sowohl in der gesamten Volkswirtschaft als auch in den Unternehmen, in denen sie zu finden ist, einen großen Schaden an. Unter Korruption, die immer auf einen Missbrauch einer Vertrauensstellung hinausläuft, werden insbesondere Bestechung, Betrug, Untreue, Geldwäsche und die Verschleierung unrechtmäßiger Vermögenswerte verstanden. Korruption geht nicht von ganzen Unternehmen oder Organisationen, sondern von Einzelnen oder Gruppen von Beschäftigten aus. Da Korruption besonders schwer zu beseitigen ist, wenn sie sich bereits etabliert hat, empfiehlt es sich, Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung zu ergreifen, die primär präventiven Charakter haben. Sie sollten bei den Beschäftigten und der Organisation des Unternehmens anknüpfen. Tabelle 3 zeigt zwei Präventionsfelder mit entsprechenden Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung im Unternehmen.

Korruptionsindikatoren
Obwohl Korruption im Verborgenen stattfindet und nur schwer erkennbar und nachweisbar ist, so gibt es doch verschiedene Indikatoren, die Anhaltspunkte für dieses kriminelle Phänomen geben. Wichtig ist, dass Korruptionsindikatoren rechtzeitig erkannt, richtig gedeutet und qualifiziert aufgegriffen werden. Als wichtige Korruptionsindikatoren sind zu nennen:

Erkenntnisquellen für derartige Indikatoren sind unmittelbare Beobachtungen und Inaugenscheinnahmen, die Sichtung einzelfall- oder vorgangsbezogener Unterlagen, die Auswertung genereller Unterlagen sowie Gespräche und Interviews.

Das Kernthema „Konsumentenanliegen” umfasst gemäß ISO 26000 folgende sieben Handlungsfelder:

Öko- und Sozial-Label
Informationsträger im Hinblick auf faire Wettbewerbs- und Vertriebspraktiken sind z. B. Öko-, Sozial- und Fair-Trade-Label. Sie garantieren eine bestimmte Qualität eines Produkts oder eines Fertigungsprozesses und dürfen nur genutzt werden, wenn das Unternehmen vereinbarte Umwelt- oder Sozialstandards einhält bzw. nur bestimmte Handelspraktiken anwendet. Beispiele für Öko-, Sozial- oder Fair-Trade-Label sind:

Hinweis
Im Internet finden Sie zu weiteren Öko-, Sozial- und Fair-Trade-Labels eine Übersicht [10].

Die Nutzung eines Öko-, Sozial- oder Fair-Trade-Labels schafft nicht nur ein positives Markenimage, was dabei hilft, das akquisitorische Potenzial bestimmter Käufergruppen auszuschöpfen, sie eröffnet auch einen preispolitischen Spielraum gegenüber herkömmlichen bzw. umweltschädigenden Produktvarianten.

Beschwerdemanagement
Eine wichtige Schnittstelle des Unternehmens zu seinen Kunden ist das Beschwerdemanagement. Dessen Aufgabe besteht darin, unzufriedene Kunden durch eine angemessene Beschwerdebehandlung wieder zufriedenzustellen. Es besteht aus zwei Teilprozessen, dem direkten und dem indirekten Beschwerdemanagementprozess (vgl. [11]). Der direkte Beschwerdemanagementprozess umfasst jene Aufgaben, bei denen ein unmittelbarer Kontakt zum Beschwerdeführer, also zum Kunden, besteht. Dazu gehören die Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdereaktion. An den Tätigkeiten des indirekten Beschwerdemanagementprozesses ist der Beschwerdeführer hingegen nicht beteiligt. Dazu gehören insbesondere die Beschwerdeauswertung, das Beschwerdemanagement-Controlling, das Beschwerde-Reporting und die Beschwerdeinformationsnutzung. Abbildung 3 zeigt den direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess.

Kundenorientiertes Marketing
Ein wichtiger Baustein zur Umsetzung dieses Handlungsfelds ist ein kundenorientiertes Marketing. Es zielt darauf ab, Kunden fair und respektvoll zu behandeln. Das Erfüllen von Kundenversprechen und eine faire Preis- und Vertragsgestaltung gehören besonders dazu. Darüber hinaus ist eine offene und transparente Information der Kunden, besonders über mögliche Sicherheitsrisiken von Dienstleistungen, von Bedeutung. Dazu gehören die Bereitstellung von Informationen in Handbüchern und Gebrauchsanweisungen sowie die Kennzeichnung von Dienstleistungen, aber auch die Aufklärung über anwendbare Gesetze und Vorschriften (vgl.  [13]).

Umgang mit personenbezogenen Daten
Eine große Bedeutung bei einem fairen Umgang mit Kunden hat deren Schutz der Persönlichkeit und Privatsphäre. Dies bedeutet besonders, dass ein Missbrauch von Daten verhindert wird. Zum Schutz der Persönlichkeit und Privatsphäre des Kunden werden folgende Maßnahmen empfohlen (vgl. hierzu und im Folgenden [13]):

Das Kernthema „Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft” umfasst gemäß ISO 26000 folgende sieben Handlungsfelder:

Ressourcen und Kompetenzen einsetzen
Eine Möglichkeit der Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft besteht darin, dass das Unternehmen seine Ressourcen und Kompetenzen zugunsten der Gemeinschaft einsetzt. Dies können nicht nur finanzielle Mittel, sondern auch Dienstleistungen, Produkte, logistische Leistungen sowie Zeit, Know-how und Wissen der Beschäftigten sein. Darüber hinaus lassen sich auch Kontakte und der Einfluss des Unternehmens positiv für das Gemeinwohl nutzen. Tabelle 4 zeigt verschiedene Dimensionen von Ressourcen und Kompetenzen. Eine große Bedeutung kommt den Beschäftigten zu, die die Werte des Unternehmens nach außen tragen.

Schließlich hat das Unternehmen die Möglichkeit, auch Dritte, z. B. Lieferanten, zur Aktivierung von Ressourcen anzuregen.

Das Normkapitel 7 führt Handlungsempfehlungen zur organisationsweiten Integration gesellschaftlicher Verantwortung auf, die in den meisten Fällen auf den bestehenden Systemen, Richtlinien, Strukturen und Netzwerken aufbauen können.

Unternehmensleitbild
Die Klammer zur organisationsweiten Integration aller Maßnahmen zur gesellschaftlichen Verantwortung im Unternehmen ist das Unternehmensleitbild, in dem die Vision und Mission des Unternehmens in Form von Unternehmensgrundsätzen niedergelegt werden. Im Unternehmensleitbild sollten nicht nur alle Dimensionen der Nachhaltigkeit bzw. der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens aufgegriffen werden, sondern auch strategische Handlungsschwerpunkte der gesellschaftlichen Verantwortung und solche Herausforderungen, die eventuell erst in Zukunft für das Unternehmen relevant werden. Unter Umständen empfiehlt es sich, ein eigenes Leitbild zur gesellschaftlichen Verantwortung zu erstellen.

Einbindung in das Managementsystem
Darüber hinaus sind die Aspekte der gesellschaftlichen Verantwortung in das Managementsystem des Unternehmens zu integrieren. Die Ablauforganisation eines Managementsystems kann als Regelkreis aufgefasst werden, der folgende Phasen umfasst:

In allen Phasen spielt die externe und interne Kommunikation eine bedeutende Rolle. Am Anfang sollte jedoch eine gründliche Bestandsaufnahme aller bereits im Unternehmen durchgeführten bzw. verankerten Aktivitäten der gesellschaftlichen Verantwortung stehen. Abbildung 4 zeigt den Regelkreis des Managements.

Bei der Umsetzung der Programme und Maßnahmen zur gesellschaftlichen Verantwortung sollte bei den Aspekten bzw. in den Unternehmensbereichen begonnen werden, in denen kurzfristig der größte Nutzen zu erwarten ist. Tabelle 5 zeigt, welche Aufgaben in den einzelnen Phasen des Managementregelkreises wahrzunehmen sind.

Organisatorische Verankerung
Die Maßnahmen und Programme zur Umsetzung der gesellschaftlichen Verantwortung sollten möglichst hoch in der Hierarchie des Unternehmens verankert werden. Bei kleinen und mittleren Unternehmen empfiehlt es sich, die Verantwortung dafür dem Geschäftsführer bzw. einem Mitglied der Geschäftsleitung zu übertragen. Für die Durchführung von konkreten Programmen und Maßnahmen eignen sich insbesondere Querschnittgremien, wie z. B. ein Arbeitskreis, ein Nachhaltigkeitsrat oder eine Task Force „Gesellschaftliche Verantwortung”. Die organisatorische Betreuung sollte möglichst zentral durch ein Fachressort erfolgen, z. B. durch den Vertrieb. Die Lösung für die organisatorische Verantwortung hängt von einer Vielzahl von unternehmensspezifischen Einflussfaktoren ab und ist daher für jedes Unternehmen anders zu bewerten.

Einfluss auf Lieferanten ausüben
Eine wichtige Forderung der ISO 26000 besteht darin, dass das Unternehmen seinen Einfluss auf andere Organisationen, z. B. auf seine Lieferanten ausübt, entweder um positive Auswirkungen für die nachhaltige Entwicklung zu verstärken oder um negative Auswirkungen zu minimieren. In der Praxis häufig angewandte Instrumente sind Schulungsprogramme, Mentoring und eine Förderung des Austausches von bewährten Verfahren. Wichtig ist, dass den Lieferanten der beiderseitige Nutzen von gesellschaftlicher Verantwortung verdeutlicht wird und dass ihnen genügend Zeit gegeben wird, Nachhaltigkeitsmaßnahmen in ihrem Unternehmen umzusetzen.

Nachhaltigkeitskommunikation
Ein wesentlicher Träger der organisationsweiten Integration der gesellschaftlichen Verantwortung ist – wie bereits erwähnt – die Nachhaltigkeitskommunikation, die sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit den externen Stakeholdern geführt werden sollte. Für die interne Kommunikation eignen sich herkömmliche Medien wie z. B. „Schwarze Bretter”, Versammlungen der Beschäftigten, Infoschriften, Zeitschriften für Beschäftigte und E-Mails. Instrumente der externen Nachhaltigkeitskommunikation sind z. B. Newsletter, Broschüren, die Pressearbeit, der Dialog mit Kommunen und das Internet. Wichtig ist, dass die Kommunikation auf die jeweiligen Zielgruppen fokussiert wird.

Ein bedeutendes Instrument der Nachhaltigkeitskommunikation ist der Nachhaltigkeitsbericht, der insbesondere an die externen Stakeholder gerichtet ist. Da es sich bei der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts um ein komplexes Projekt handelt, sollte hier systematisch in einer projektbezogenen Teamarbeit vorgegangen werden. Als Arbeitshilfe finden Sie einen Leitfaden, in dem die Schritte zur Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts erläutert werden.[ 04126_01.docx]